Реинжиниринговый подход к управлению бизнес-процессами в организации

следующим образом.

1. Департамент закупок.

Включает в себя: 1. Отдел маркетинга; 2. Отдел закупок.

Функции, осуществляемые департаментом:

- анализ конъюнктуры рынка продуктов питания и сопутствующих товаров;

- исследование существующих цен на рынке;

- определение ассортиментной матрицы розничной сети;

- заключение договоров на поставки продукции;

- осуществление закупки товаров и продуктов питания;

- анализ конкурентов;

- формирование ценовой политики;

- формирование общего плана закупки на следующий период;

- разработка бюджета продаж и закупок;

- разработка инструкций и других внутренних нормативных документов.

Количество работников – 5 человек.

2. Департамент логистики.

Включает в себя: 1. Транспортный отдел; 2. Таможенный отдел.

Функции, осуществляемые департаментом:

- осуществление контроля за товарными запасами: текущий товарный запас;

товар, находящийся в пути; сформированные заказы поставщику; план

закупок;

- осуществление контроля за избыточным товарным запасом;

- обеспечение оптимальных размеров поставки на РЦ;

- анализ поставщиков определенной товарной группы;

- анализ текущего сбыта: динамика сбыта, статистическая информация;

- формирование заказов поставщикам;

- составление спецификаций на товары;

- контроль за поставками товаров;

- ведение общего графика поставок;

Количество работников – 8 человек.

3. Правовой департамент.

Включает в себя: 1. Договорной отдел; 2. Претензионный отдел.

Функции, осуществляемые департаментом:

- составление и визирование договоров;

- анализ представляемых договоров на предмет соответствия их действующему

законодательству;

- корректировка договоров;

- составление официальных писем и их визирование;

- осуществление работы с учредительными документами компании;

- анализ действующего законодательства, касающегося основной деятельности

компании.

Количество работников – 2 человека.

4. Департамент продаж.

Включает в себя: 1. Отдел по работе с магазинами.

Функции, осуществляемые департаментом:

|Оптовые продажи товаров ассортимента компании |

|Поддержание и развитие нормальных коммерческих отношений с |

|партнерами |

|Поиск и работа с потенциальными и новыми партнерами в целях |

|расширения дистрибьютерской сети, каналов сбыта. |

|Внедрение и продвижение новых товаров и марок на рынок. |

|Поиск и сбор оперативной информации по рынку. Первичный анализ. |

|Контроль за поступлениями от реализиции товаров ассортимента. |

|Консультации, обучение (по различным направлениям) персонала |

|партнеров. |

Количество работников – 6 человек.

5. Департамент по работе с персоналом.

Функции, осуществляемые департаментом:

- подбор и расстановка персонала в ХОЛДИНГЕ;

- составление и визирование штатного расписания;

- ведение кадрового учета ХОЛДИНГА;

- разработка планов и организация мероприятий по профессиональному обучению

работников ХОЛДИНГА;

- составление инструкций по технике безопасности;

Количество работников – 3 человека.

6. Административно-хозяйственная служба.

Функции, осуществляемые департаментом:

- организация и обеспечение рабочих мест сотрудников компании.

- техническое сопровождение взаимодействия с клиентами и партнерами.

Количество работников – 3 человека.

7. Финансовый департамент.

Включает в себя: 1. Бухгалтерия; 2. Финансово-аналитический отдел.

Функции, осуществляемые департаментом:

- проведение инвентаризации и ревизии всех компаний ХОЛДИНГА;

- планирование доходной и расходной частей ХОЛДИНГА;

- анализ потоков денежных средств;

- отслеживание всех платежей;

- расчет заработной платы персонала ХОЛДИНГА;

- организация и проведение налогового планирования.

Количество работников – 6 человек.

8. Складское хозяйство.

Функции, осуществляемые департаментом:

- организация и ведение складского учета.

Количество работников – 15 человек.

Третье условие.

Торговая компания обеспечена собственными финансовыми ресурсами на 50%, а

также заемными финансовыми ресурсами на 50%.

Для осуществления ежедневного процесса доставки грузов у компании имеется в

наличии три грузовых автомобиля, а также два электрокара на складской

территории.

В компании поставлен только бухгалтерский учет.

Описание бизнес-процесса торговой компании «как есть» (“as is”).

На данном этапе осуществляется систематизация процессов организации.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

3. Каковы перспективные бизнес-процессы организации?

4. Какие бизнес-процессы должны быть изменены и в какой срок?

Принципиально важно выявить запросы потребителей, запланировать

мероприятия, необходимые для их учета. И главное – обосновать

целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно

ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. На этом этапе

решается также задача моделирования организационных процессов и выявления

последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной

работе, а также затрат и ожидаемых результатов.

Должны определяться издержки по каждому виду деятельности, объем и

периодичность выполнения функций процесса. Полученная информация

используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным

функциям процесса, а также их удельный вес в общих издержках бизнес-

процесса организации.

Необходимо взвесить реинжениринг с позиции его воздействия на поставленную

цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых

ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход,

учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных

процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации

каждого организационного решения.

Для определения методов, используемых при сборе данных для анализа модели

бизнес-процесса ниже нами приводится сводная таблица.

|Задачи |Используемые методы |

|Выявление текущих и |Моделирование поведения |

|перспективных интересов |потребителей |

|потребителей | |

|Планирование и измерение |Метод измерений и оценок |

|необходимых мероприятий |Анализ временных циклов |

|Выбор субъектов и объектов |Моделирование процессов |

|Разработка модели текущего |Моделирование процессов |

|состояния организации | |

|Выявление видов деятельности |Моделирование процессов |

|организации |Функционально-стоимостной анализ|

|Модель расширения границ |Моделирование процессов |

|развития с ориентацией на |Интеграция с поставщиками и |

|процессы фирм-потребителей |программирование партнерства |

|Составление структурной схемы |Моделирование процессов |

|организации |Анализ производственного |

| |процесса |

| |Составление организационной |

| |схемы |

|Карта ресурсов |Учет затрат по видам |

| |деятельности |

|Выявление приоритетных процессов|Анализ эффективности процессов |

Описание бизнес-процесса мы разделим на два этапа: текстовое описание и

схематическое представление текстового описания.

Текстовое описание.

Текстовое описание бизнес-процесса не фиксируется в финальном

консалтинговом отчете. Однако оно имеет особое значение для исследователя

процессов. В текстовом описании проявляются первые штрихи существующего

бизнес-процесса. Текстовое описание составляется консультантом исходя из

интервью с руководством компании, а также отдельными работниками

организации, которые непосредственно принимают участие в процессе. Конечно,

не только интервью должно являться основой для составления первого

впечатления о бизнес-процессе той или иной организации. Одним из

инструментов, помогающих исследователю изучить процесс, может являться

технологическая карта (это в большей степени относится к производственным

предприятиям со сложными технологическими процессами). На коммерческих

предприятиях (в частности, рассматриваемая в данном практикуме торговая

компания) этим инструментом может являться карта рабочего дня. Карта

рабочего дня подробно описана в работах Мильнера, Евенко и Раппопорта* и

имеет опыт широкого практического использования. В ней исследователь с

достаточной точностью сможет увидеть не только те операции, которые

осуществляют работники, но и время на них затрачиваемое (последнему также

помогает хронометрирование операций).

Именно из текстового описания рождается схематическое представление

процесса (модель процесса).

Итак, в нашем примере необходимо будет описать бизнес-процесс торговой

компании.

Схематическое представление текстового описания бизнес-процесса.

В рассматриваемом случае мы будем исследовать подпроцесс бизнес-процесса

компании, осуществляющей торгово-закупочную деятельность. Данный подпроцесс

описывает экземпляры, исполняющие действия, связанные с осуществлением

учетных складских операций.

Ниже представлен изучаемый нами процесс.

Схема 1. Контекстная диаграмма процесса складирования и отгрузки товаров

Схема 2.1. Начало процесса (Собирание товаров)

Схема 2.2. Продолжение процесса (Проверка товара)

Схема 2.3. Продолжение процесса (Доставка товаров в магазин)

Схема 2.4. Продолжение процесса (Обработка товара в магазине)

Схема 2.5. Продолжение процесса (Открытие магазина)

4. Функционально-стоимостной анализ модели бизнес-процесса «как есть».

В настоящем разделе практикума будет представлена методика попроцессного

стоимостного анализа, который является основополагающим при выделении

подпроцессов с превышением нормативных показателей издержек. В продолжении

практикума, результаты попроцессного стоимостного анализа лягут в основу

реинжениринга бизнес-процессов рассматриваемой организации. Рассматриваемый

бизнес-процесс будет группирован на две группы: а. основные для организации

подпроцессы (подпроцессы, без которых невозможно достижение целей

организации), б. второстепенные подпроцессы (подпроцессы, которые возникают

в любой организации в силу ее роста (бюрократизации).

Попроцессный стоимостной анализ строится исходя из пяти этапов, описываемых

ниже:

1. Анализ бизнес-процесса.

2. Анализ и группировка издержек:

- затраты на оплату труда:

- зарплата и ее разновидности;

- изменения размеров оплаты;

- премиальные выплаты;

- выплаты за сверхурочные работы;

- временные затраты на заполнение вакансий.

- Затраты на поставщиков;

- Затраты на оборудование (производственное и непроизводственное);

- Затраты на материалы, используемые непосредственно для производства

продукции;

- Затраты на расходные материалы;

- Дополнительные (переменные) издержки.

3. Перераспределение издержек по соответствующим элементам бизнес-процесса:

- идентификация организационных издержек;

- распределение организационных издержек по организационным элементам;

- определение категорий организационных элементов;

- распределение затрат по видам издержек (прямые, косвенные, переменные,

постоянные издержки);

- перераспределение организационных издержек на элементы бизнес-процесса;

- окончательная модель бизнес-процессов с перераспределенными внутри нее

организационными издержками.

4. Определение типов и параметров измерений выходов процесса:

- анализ выходов;

- выбор типа измерений для выходов процесса;

- детерминация затрат на выходы бизнес-процесса к единице выхода элемента

процесса.

5. Анализ полученных издержек:

- метод Парето;

- бенчмаркинг;

- метод аналогий;

- метод добавленной потребительной стоимости;

- сравнительный анализ;

- метод позитивного результата (сокращения издержек);

- экономический анализ;

- функциональный экономический анализ.

Ниже будут даны описания каждого из вышеназванных этапов, а также

представлены в табличной форме количественные характеристики.

1. Анализ бизнес-процесса.

В данном случае рассматривается модель процесса «как есть», описанная

методом стандарта IDEF 0, который был описан во второй части статьи. В

связи с этим, для анализа бизнес-процессов используется метод

структурированного анализа и технология дизайна организационных процессов.

2. Анализ и группировка издержек.

Целью данного раздела является сбор всех групп издержек, которые

присутствуют в изучаемой экономической модели организации и модели бизнес-

процессов. Издержки должны быть собраны и распределены внутри организации

на максимально низком структурном уровне. Данные по существующим издержкам

можно идентифицировать с помощью интервьюирования представителей

менеджмента среднего уровня.

Изучение издержек организации можно производить в нескольких направлениях.

В частности в двух параллельных направлениях: изучение источников учета

финансовых показателей организации, изучение категорий издержек.

К источникам учета финансовых показателей принято относить следующие виды

финансовой документации: бухгалтерская документация, документация по

управленческому учету, бюджетирование и т.д.

Существует несколько категорий издержек, которые могут быть определены для

модели бизнес-процесса. Каждая из этих категорий представляет разнообразные

характеристики отличающие их друг от друга в своем воздействии на

финансовые показатели организации. Целью данной процедуры является

выявление наиболее показательных групп издержек из существующей информации

о финансовой деятельности.

В качестве примера можно привести несколько основных и характерных для

любой коммерческой организации групп издержек.

Издержки по оплате труда. (Почасовая оплата труда, увеличения оплаты труда,

премии и бонусы, плата сверхурочных, затраты на привлечение рабочей силы).

Издержки на организацию поставок как сырья и материалов, так и готовой

продукции и услуг.

Аренда технологического (либо иного типа) оборудования.

Издержки на сырье и ресурсы, непосредственно используемые в производстве

продукции (услуг).

Издержки на расходные материалы.

Дополнительные издержки (услуги по утилизации отходов, услуги по ремонту

оборудования, охранные услуги и т.д.).

Ниже будет представлена таблица, демонстрирующая примерный план прибылей и

убытков торговой организации.

Таблица Итоговая годовая аналитическая таблица издержек компании

|Материалы и | |80000 | | | |10000 | |30860 |

|Сдельная | |5000 | |5000 | | | |31800 |

|Суммарные |0 |85000 |0 |5000 |0 |10000 |0 |62660 |

|Административны|8000 |8000 |5000 |15000 |7000 |8000 |10000 |17000 |

|Производственны|15000 |10000 | |7000 | | | |32000 |

|Маркетинговые |48700 | | | | | | | |

|Заработная |12000 |12000 |6000 |12000 |8000 |7000 |12000 |7000 |

|Заработная | |30000 | | | |20000 | |70000 |

|Заработная |12000 | | | | | | |6000 |

|Суммарные |95700 |60000 |11000 |34000 |15000 |35000 |22000 |132000 |

Суммарный годовой показатель издержек структурного подразделения «Складское

хозяйство» составил – 194 660 условных единиц. Данное структурное

подразделение является наиболее затратным, хотя не относится к функции

«производство», т.е. напрямую не производит конечного результата (готовой

продукции, прибыли). Говоря другими словами, структурное подразделение

«Складское хозяйство» является центром затрат. Таким образом, для нашего

анализа появился дополнительный аргумент в пользу детального изучения

бизнес-процесса «Обработка заказов и отгрузка товаров со склада в магазины

сети».

4. Перераспределение организационных издержек по элементам бизнес-процесса.

Процедура перераспределения организационных издержек по элементам бизнес-

процесса носит больше субъективный нежели объективный характер.

Субъективность заключена в том, что не существует прямых объективных

взаимоотношений между моделью бизнес-процесса и организационной структурой,

которые могут подвергнуться расчетам и измерениям. Команда по реинжинирингу

чаще всего не обладает данными о том, какая функция процесса относится к

тому или иному организационному элементу. Для получения данных,

использованных для последующего перераспределения организационных издержек

по элементам бизнес-процесса, были использованы методики опроса и

интервьюирования менеджмента структурных подразделений и в частности

«Складского хозяйства».

Ниже представлена таблица с уже сгруппированными издержками,

распределенными по соответствующим классам бизнес-процесса «Обработка

заказов и отгрузка товаров со склада в магазины сети».

Таблица Распределение издержек по классам бизнес-процесса «Обработка

заказов и отгрузка товаров со склада в магазины сети»

|Материалы и |5860 |20000 |5000 |

|Сдельная |10000 |10000 |11800 |

|Административны|17000 | | |

|Производственны|15000 |5000 |12000 |

|Заработная |2333 |2333 |2334 |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

МЕНЮ

Реинжиниринговый подход к управлению бизнес-процессами в организации

ИНТЕРЕСНОЕ