Управление Персоналом

ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической

документацией. Организует межремонтное обслуживание, обеспечивает

рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Начальнику цеха подчиняются бригадиры смен. Они организует работу

смены, составляют режим производства, контролируют работу цеха,

обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и

упаковщиков на требуемом уровне качества. Операторы и упаковщики –

персонал, непосредственно участвующий в переработке рыбной продукции.

Также в подчинении начальника цеха находится ветеринарный врач. Он

организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный

контроль соответствия качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции

действующим стандартам и техническим условиям. Выписывает ветеринарные

свидетельства продукции, прошедшей ветеринарный контроль.

Заведующий складом состоит в подчинении генерального директора и

руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных

ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального

использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска

необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-

разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники

безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных

ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья

на склад.

Начальник отдела сбыта и доставки также подчиняется генеральному

директору. В его обязанности входит разработка и внедрение новых проектов

по организации системы сбыта, выделение сигмента рынка для сбыта продукции,

контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и

заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар.

А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов

маршрутов для водителей экспедиторов.

Начальнику отдела сбыта и доставки подчиняются менеджеры по продажам,

в чьи обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за

выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители-

экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам.

Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к

клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар.

Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно директору. В его

компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку,

расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и

производителей.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность

взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи.

Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление

о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО «НОРД»

линейная. Она имеет ряд достоинств:

. четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

. быстрота реакции в ответ на прямые указания;

. личная ответственность руководителя за конечные результаты

предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его

перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее

эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем. Проблемы

управления и взаимодействия персонала внутри организации я буду

рассматривать в этой дипломной работе.

Методы управления, используемые на предприятии.

Эту часть отчёта по преддипломной практике я хотела бы рассмотреть

более подробно, т. к. она непосредственно связана с темой моей дипломной

работы «Совершенствование системы управления персоналом в коммерческой

организации ООО «НОРД».

На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник

создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов.

Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте,

отличном сервисе и при этом получение прибыли.

Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:

1. Экономический метод управления, когда существует материальная

заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер

применяет различные методы для достижения результативности,

экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут

пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил

прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме:

оклад + процент от продаж.

2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан

на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих

работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на

производстве.

Люди – один из важнейших факторов деятельности ООО «НОРД», поэтому и

управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией

желаемой цели.

Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО «НОРД». Каким

образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора,

четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть

риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не

совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально

изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование

нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и

психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и

регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он

сам расскажет о своей работе).

Набор сотрудников ООО «НОРД» на планируемые должности осуществляется,

как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и

кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает

объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация

предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и

знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность

работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками

являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие

большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например,

торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по

продажам, оператор – в бригадира и т. п.). Продвижение по службе сильно

мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового

специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней

кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают

новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является

несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор

ООО «НОРД» (именно он, как я уже писала, занимается кадровой политикой)

прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с

его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с

отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на

решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение

удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает

из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят

для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование

и испытания.

Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ООО «НОРД»

может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в

данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник

постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель

информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального,

так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом,

работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния.

Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает

понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь.

Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте,

проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается

под эффективной работой.

Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет

собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной

работы, повышения производительности труда для достижения целей

организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем

предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в

организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при

поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке

установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для

работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал

организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает

ООО «НОРД» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они

обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою

очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения,

поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических

знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может

приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на

различные тренинги, курсы по повышению квалификации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе,

адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку,

нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это

делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований.

Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация,

определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он

должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее

определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в

процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются

со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на

более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой

причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме).

Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует

самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами

сильно мотивирует к положительному поведению.

Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь

контактировать с различными людьми. У генерального директора нет

специального психологического образования и управление персоналом не

является его главной задачей. По этому проблема кадровой политики

существует и нуждается в решении.

ЧАТЬ 2. Теоретическая

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА?

Одним из способов усовершенствования системы управления в организациях

является создание команд. О командах и их создании заговорили относительно

недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной

деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам

способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими

тенденциями:

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к

усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава,

что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов

коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время

принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество,

т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию

можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой

команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой

конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее

пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов

потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня,

создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и

т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью

организационных структур — им свойственна “меняющаяся геометрия”

(Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс,

1995.), зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к

проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание

временных отделов и т.п.). Успешное функционирование их основывается,

в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской

группы за счет создания “поля идей”, атмосферы творческого поиска, а

также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность

за перспективы развития организации вместе с администрацией, что по

сути является проявлением командного подхода в инновационном

менеджменте ( Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся

организации. — М., 1996).

3. Рассматривая производительность менеджера как производительность

организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное

воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности

управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер

любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда (Гроув

Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996). Принадлежность

отдельного сотрудника к “философии общего дела”, т. е. выработка “духа

командности”, имеет огромное значение как мотивирующий фактор для

повышения производительности организации в целом.

4. Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и

эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение

обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия

предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада

конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в

которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

5. Признание самого существования командного подхода связано с последними

исследованиями в области развития организации и представлениями о

последней, как об обладающей особой культурой, ценностями,

символическими ритуалами. “Социотехническая модель организации” как

микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные

процессы и действительность. Отмечаетcя:

…современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей

организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий

ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели,

мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение

между ними (Инновационный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.:

ЮНИТИ, 1997).

Формирование команд

Команда как организационная форма коллективного управления

Командная организационная форма, т. е. форма, осуществляемая

посредством создания и функционирования команд как одна из форм

коллективного управления, основана на процессе делегирования полномочий.

Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней

ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они

могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту

ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления,

основанные на перераспределении ответственности. Однако такая передача

оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными

аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают

искушение брать все важные задачи на себя (Вудкок М., Френсис Д.

Раскрепощенный менеджер. — М., 1991).

В успешных командах выработка и принятие решений осуществляются

непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы

создать для этого необходимые условия, определить границы пространства

решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5—7, реже

до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации

совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя

ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-

ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют

взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности

(группе). Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным

сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех

или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов

обязательстве, которое требует наличия некоего назначения, в которое верят

все члены команды — ее миссии.

Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем,

первенством, продвижением вперед. Cуществует отличие целей команды от ее

миссии: цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к

успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным

целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не

признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это

определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных

команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по

принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход,

взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих

навыков, составляющих три категории:

. техническая или функциональная экспертиза;

. навыки по решению проблем и принятию решений;

. межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное

слушание и т.д.).

. Командные отношения, традиционно включающие в себя такие

понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества,

могут проявляться исключительно в деловой сфере, не

распространяясь на личную жизнь членов команды.

Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. По виду действия

выделяют следующие типы команд:

. проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В

деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать

быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой

формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

. занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо.

Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных

ограничений. Для эффективного руководства ею важно

концентрироваться на производительности команды;

. управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они

правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные

цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Процесс образования команды — процесс образования ее внутреннего

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6