Управление Персоналом

культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают особенности личного

стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом

лидера. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность,

как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее

адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком

направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого

рода лидерству называют cверхлидером.

Людьми могут руководить также:

. сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы,

формального авторитета;

. транзактор, который создает особые способы взаимодействия между

подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет

этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус;

. герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения;

. пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и

повести участников группы за собой.

Существует четыре основные формы субкультуры управленческих групп:

“комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”.

“Комбинат”. Основная психологическая характеристика данной субкультуры

— беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру. Основания

для подчинения – страх лишиться места в группе и возможность остаться без

работы в материнской организации. Группа основана на соблюдении

традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия

членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер

обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового

взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно

жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль

осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений

в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения

принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому

последнее слово всегда принадлежит ему.

“Клика”. Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему

лидеру. Лидер “клики” в предпринимательских условиях, на начальной стадии

развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне

готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер

считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет

служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем

видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать

распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также

согласуются с видением лидера.

Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных

ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в

ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует

значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации —

индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и

разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к

инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация

рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена

колебаниям в устремлениях лидера.

“Кружок”. Эта субкультура характеризуется строгим распределением

полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью

формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их

взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко

меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность,

параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и

делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен

чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией.

Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью.

Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность,

заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до

автоматизма. Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к

минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама

собой. Главная задача лидера типа “транзак-тор или наставник” состоит в

том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее

зависит от рационального распределения работы и личной ответственности

исполнителей.

“Команда”. Для этого типа групп характерны открытое обсуждение

проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на

решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание

уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и

соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и

качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно

контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости.

Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству.

Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и

сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной

успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников

со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря

матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются

под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью

создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени

профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального

соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы.

Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках.

Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на

профессионализме и компетентности.

Этапы командообразования

Командообразование — развитие из формальной, утвержденной

руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой

“команда”. Существует 4 этапа развития команды:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как

этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит

поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные

взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия

проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы

относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого

поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством

настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе

низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием

объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное

содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям,

предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения

личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит

эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к

образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое

самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые

интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают

невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия

с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интер-

групповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает

сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством “мы”.

3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового

взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации,

либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы

на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления

сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и

психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию,

для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию

можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками

успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с

образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным

резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа

открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие

стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего

уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем

подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными

для командной субкультуры.

Эффективность команд

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями

эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические

черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды

на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач.

Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения,

активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее

характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

. неформальная и расслабленная атмосфера;

. задача хорошо понята и принимается;

. члены прислушиваются друг к другу;

. обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

. выражают как свои идеи, так и чувства;

. конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и

центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

. группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а

не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет

свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих

членов. Предлагаемая интегративная модель процесса формирования команд,

которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры,

индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов,

процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности.

Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные

характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы),

характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ

структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда

взаимодействует в течение всего периода. Это командные коммуникации,

процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода

зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной

продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности.

Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены

командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные

изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в

свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного

консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования

команд.

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными

проблемами, возникающими в результате существования в

организации.

2. Непосредственно формирование команды — активное командное

включение в планирование организационных изменений (команда

определяется как группа из более двух человек, динамично

взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленых в

сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет

определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет

определенную функцию в команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может

существовать несколько отдельных и независимых групп, из

которых необходимо сформировать команды. В этом случае

консультирование направлено как на процесс формирования

команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними,

поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать

организационную эффективность и быть источником удовольствия

или фрустрации для индивидуумов.

Условия, снижающие способность команды работать вместе по

коллективному разрешению проблемных ситуаций:

. неограниченное господство лидера;

. воюющие подгруппы;

. неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

. жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

. наличие ригидных защитных позиций;

. отсутствие творчества при решении проблем;

. ограниченная коммуникация;

. разногласия и потенциальные конфликты.

Теоретические подходы к формированию команд

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный),

ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы

лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей.

Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть

стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии

со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или

уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо

процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении

межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная

компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды.

Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а

также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды

относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично

перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате

изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение

проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по

фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой

людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса

включает в себя последовательное развитие процедур решения командных

проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что

наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее

формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи,

межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение

функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт

совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;

специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря

организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

. диагностика;

. достижение или выполнение задачи;

. командные взаимоотношения;

. командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

. вход в рабочую группу (сбор данных);

. диагностика групповых проблем;

. подготовка решений и составление плана действий (активное

планирование);

. выполнение плана действий (активный процесс);

мониторинг и оценивание результатов.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре

основные цели:

. изменение набора целей или приоритетов;

. анализ и распределение способа работы;

. анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

. определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Кадровый аудит

«Люблю я очень это слово,

Но не могу перевести;

Оно у нас покаместь ново,

И вряд ли быть ему в чести.»

А. С. Пушкин. Евгений Онегин

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и

кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится

он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса,

разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть

подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

1. кадровые процессы — направления деятельности организации

по отношению к персоналу и те области формирования

кадрового потенциала, которые существенны для конкретной

организации;

2. строение организации (ее структура) — соотношение и

соподчиненность основных элементов, степень

жесткости/гибкости организационной конфигурации;

3. качественные и количественные характеристики персонала.

Составляющие и параметры кадрового аудита

Аудит кадровых процессов.

Руководителю, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие

направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в

организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице № 3:

Таблица № 3

Направления и диагностика кадрового аудита

|[p|Направления |Параметры диагностики |

|ic|деятельности | |

|] | | |

|1.|Планирование |Оценка наличных ресурсов, целей, условий и |

| |трудовых |перспектив развития организации, будущих |

| |ресурсов |потребностей в кадрах |

|2.|Набор персонала|Описание способов распространения информация о |

| | |потребности в персонале, используемых способов |

| | |набора. |

| | |Оценка результативности набора (финансовой и |

| | |качественной). |

| | |Оценка перспективного списка кандидатов на работу,|

| | |обеспеченности вакансий кандидатами |

|3.|Отбор персонала|Оценка результативности разработанной программы |

| | |оценочных процедур. |

| | |Анализ изменений кадрового потенциала организации |

|4.|Разработка |Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и |

| |системы |премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих|

| |стимулирования |выплаты в соответствии с эффективностью. |

| | |Оценка соответствия разработанных принципов, |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6