Управление Персоналом

| | |структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда,|

| | |производительности и прибыльности организации. |

| | |Проведение сравнительных исследований, определение |

| | |эффективной системы вознаграждения |

|5.|Адаптация |Описание используемых процедур адаптации, оценка их|

| |персонала |эффективности (количество работников, увольняемых в|

| | |течение полугода, одного года, конфликты в |

| | |подразделениях новичков). |

| | |Описание проблем, возникающих в период адаптации |

|6.|Обучение |Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка |

| |персонала |количества прошедших обучение (по темам). Анализ |

| | |процесса сбора и распространения в организации |

| | |информации о программах обучения. Анализ системы |

| | |оценки эффективности обучения (выделение параметров|

| | |оценки: с точки зрения затрат, количества |

| | |персонала, практической ориентированности программ,|

| | |фактических результатов, изменения мотивации к |

| | |труду и социально-психологического климата и т.д.) |

|7.|Оценка трудовой|Оценка аттестации, периодичности ее проведения, |

| |деятельности |представляемых результатов и решений, принимаемых |

| | |по результатам аттестации |

|8.|Повышение, |Оценка эффективности используемой системы кадрового|

| |понижение, |мониторинга, адаптация компьютерных методов |

| |перевод, |кадрового мониторинга. |

| |увольнение |Оценка результативности методов планирования |

| | |карьеры |

|9.|Подготовка |Анализ и проектирование управленческой деятельности|

| |руководящих |в организации. |

| |кадров |Оценка управленческого потенциала и определение |

| | |потребности в подготовке управленческого персонала |

|10|Мониторинг |Диагностика кадровых процессов и |

|. |социально-психо|социально-психологического климата, оценка уровня |

| |логической |социальной напряженности в организации. |

| |ситуации и |Диагностика организационной культуры, типа |

| |организация |управленческой команды, оценка уровня их |

| |коммуникации |соответствия другим элементам организации (целям, |

| |внутри |структуре, технологии, финансам, системе |

| |предприятия |управления, кадровому составу). |

| | |Определение потребности в подготовке и реализации |

| | |программ развития внутриорганизационной |

| | |коммуникации |

Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового

потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и

целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему

индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового

потенциала можно выделить следующие:

1. процесс профессионального развития

2. процессы внутрифирменной коммуникация

3. процессы управления.

Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии,

принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам:

1. Организация может быть заинтересована в специализации

своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний

и навыков в конкретных направления деятельности

2. Организация может быть заинтересована в развитии

профессионализма персонала, повышению его способности

работать в разных областях, умении менять сферу

деятельности, работать на стыке нескольких новых

направлений, т.е. развитию универсализма сотрудников.

Негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы

депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной

этики, которые характерны для «люмпенизирующихся» сотрудников.

Для того, чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых

процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов

профессионализации:

. Преобладание специализации или универсализации;

. Баланс между технологичностью и креативностью, т.е.

использованием описанных и формализованных способов решения

задач или необходимостью выработки новых, творческих

решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов

их решений;

. Способы взаимодействия различных исполнителей в ходе

трудового процесса, которое может происходить либо на

основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.

Аудит процесса внутрифирменной коммуникации

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить

характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в

основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует

проанализировать: схемы передачи информации, существующие технологии и

схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем

партнерского взаимодействия, существующие нормы в области внутрифирменной

коммуникации; оценить степень его формализованности или спонтанности;

доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень

фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки

непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов

партнеров.

Анализ процессов управления

Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить

тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к

процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые

необходимо проанализировать:

. стратегическая ориентация системы управления на поддержание

функционирования или развитие бизнеса;

. использование специфических управленческих форм и методов управления,

ориентация на авторитарные или демократические методы управления;

. централизация или децентрализация, место положение в организации

лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку

и экспертизу решений.

Аудит структуры.

Описание организационной структуры:

. миссия, цели, стратегия организации;

. корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

. стадия и цикл жизни организации;

. оценка системы управления — анализ типологии решений.

1. Традиционно в организации принимаются следующие решения:

объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения,

связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или

детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием,

особенностями и мотивами руководителей;

2. инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства

или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли

существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

3. ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и

управление развитием среды и организации или максимально

ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

4. направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих

процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений,

включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное

движение организации);

5. оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не

осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует

дополнительной проработки после принятия;

6. оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся

на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них

времени;

7. оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя

доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются

конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их

подчиненными;

8. диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности

современной ситуации в организации — организационные патологии.

Типы патологий:

Господство структуры над функцией — если выявляется подструктура,

которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или

не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;

Бюрократизация — если выявляется такая структура или функция,

деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и

корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными

предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;

Стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть

диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное

время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;

Дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или

функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями

одновременно.

Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть

ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая

сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из

руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее

соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

. тип организационной патологии (если она есть);

. коэффициент управляемости и уровень управляемости;

. характер механизмов принятия решений;

. перечень внутри- и внеорганизационных проблем;

. тип организационной культуры;

. ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

. причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового потенциала.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить

важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом

функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно

эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо

оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала,

наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

. оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням

управления, включая оценку обеспеченности персоналом

технологического процесса;

. оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям

деятельности

. анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями

технологии и классификатором должностей;

. анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим

характеристикам;

. оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

. диагностику основной ориентации управленческого персонала —

ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на

задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно

функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель.

Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая

задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный

социально-психологический климат, существуют доверительные

отношения, доминирует партнерство;

. распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала

важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации,

какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в

высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет

функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного

управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на

среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене —

руководители. Распределение управленческих ролей важно

проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам,

функциональным направлениям организации;

. умение проектировать. Современная организация не может эффективно

функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена

достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать

технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных

ситуациях. Основная характеристика людей, способных к

проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения

деятельности, ориентируясь на результат и условия;

. сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на

превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность

делать всегда немного больше, чем было приказано;

. инновационный потенциал. Способность сотрудников организации

принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

. способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и

умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

. ролевой репертуар в групповой работе.

Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и

организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных

ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные

для успешной деятельности:

1. работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем;

2. проектирование путей реализации планов и достижения целей;

3. организация групповой работы — оптимальное оформление процессов

групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов

создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе —

анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие

возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных

конфликтов.

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть

представлены следующие роли:

. аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие

ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей,

выделение приоритетов;

. генератор идей — человек, ориентированный на новые решения,

интеллектуально активный, обладающий большим инновационным

потенциалом;

. эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и

ориентированный на большее углубление в конкретное содержание,

способный выступать в качестве эксперта;

. критик — человек, ориентированный на поиск обоснований,

сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения

аргументов в пользу принятого решения;

. разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов,

доведение сформулированного решения до уровня технологии его

осуществления.

Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно

должны быть представлены следующие роли:

Организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных

задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и

формулирующий задания отдельным исполнителям;

Координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех

индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в

общее целое (работает в тесном контакте с организатором);

Контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью

реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и

времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;

Тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта

другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации

молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в

группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

Эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов

группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного

положения;

Диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-

психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других

участников группы, их положение по отношению к партнерам;

Интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения

отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно

осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

. уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

. качественную структуру управленческого персонала (ролевая и

психологическая структура);

. потребности в обучении;

. стили управления;

. социально-психологический климат;

. инновационный потенциал;

. основные источники сопротивления изменениям;

. распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и

функциональным направлениям).

Реформирование организаций

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный

руководитель — невозможность существования организации (длительно и

эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя

способами: медленные эволюционные изменения и динамичные, резкие и за

короткое время революционные изменения.

Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен

в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного

управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих

предприятий может быть использован только метод революционных,

парадигмальных изменений — реформирование организации в целом

(организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).

Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и

рядом социально-кадровых аспектов:

1. на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и

именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие;

2. большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может

быть ликвидирована в силу социальных причин;

3. для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого

персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона, финансовых

возможностей).

4. достаточно большая часть персонала по своим профессиональным

характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому

работа на нынешнем предприятии — ее единственная возможность.

Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части

российских предприятий стоит особенно остро.

Стратегии и методы реорганизации

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре

возможных направления деятельности предприятия :

. изменение масштаба оперативной деятельности;

. изменение направлений деятельности (структурных изменений);

. реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

. глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении

реорганизаций.

Принудительный метод.

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6