ТРАНСФОРМАЦИЯ КОМПАНИЙ: СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И ТЕНДЕНЦИИ

внедряемой философии. Но всегда есть возможность изменить ситуацию, для

этого надо попытаться, применяя всю базу знаний кайзен и накопленный опыт.

Первые рекомендации по применению кайзен могут быть следующими:

. Отбросьте общепринятые навязчивые идеи

. Думайте о том как сделать, а не о том почему это не может быть сделано

. Не делайте исключений. Начинайте с разбора текущей практики

. Не ищите совершенства. Соглашайтесь выполнять даже за 50% от

поставленной цели

. Исправляйтесь немедленно, как только сделали ошибку

. Не тратьте деньги на кайзен, используйте свою мудрость

. Мудрость проявляется, когда сталкиваешься с трудностями

. Спросите «почему» пять раз и найдите истинную причину '

. Ищите мудрость десяти человек, нежели знание одного

. Идеи кайзен безграничны

Бенчмаркинг и лучшая практика

По сути, сравнительное тестирование бизнес - процессов (benchmarking),

означает попытку отказаться от стереотипов и посмотреть, как же другие

делают то, что делаете Вы. Бенчмаркинг - процесс идентификации и обучения

лучшей практике, применяемой где бы то ни было в мире - мощный инструмент в

вопросах непрерывного улучшения.

Необходимо подчеркнуть два аспекта методологии сравнительного

тестировании бизнес-процессов. Согласно первому, для определения каких-либо

существенных отличий, необходимо выйти за пределы своей компании. Согласно

второму, выполнение сравнительного тестирования должно быть основано на

некоторой системе стандартов. Оба аспекта верны.

Существенная цель бенчмаркинга заключается в том, чтобы преодолеть

психологический барьер, называемый «функциональной замкнутостью». Такая

ситуация складывается, когда мы чрезмерно замкнуты на своих проблемах и не

можем найти иное (новое) решение. Все наши мысли «замкнуты» проблемой.

Бенчмаркинг помогает рабочей группе преодолеть такую «замкнутость»

посредством поиска и использования аналогий.

Проблема в том, что команде зажимающейся усовершенствованием процессов

предъявляются дополнительные требования, замедляющие обнаружение наиболее

доступных способов усовершенствования. Поиск внешнего объекта сравнения и

выполнение всех необходимых действий требует от команды затраты

значительного количества времени и сил. Соответственно, идентификация и

определение количества стандартов также требует времени и сил и может

помешать успешному проведению исследований, если отсутствуют данные для

поддержки выбранных стандартов.

Сравнительное тестирование внутри компании обеспечивает эффективный

альтернативный подход. Он более доступен для команды и требует меньших

затрат времени и ресурсов компании. Такой вид анализа (внутреннее

сравнительное тестирование) обычно именуется «лучшая практика». Есть у него

и два дополнительных преимущества: во-первых, программу усовершенствований

скорее заметят внутри компании, и от этого могут выиграть остальные

подразделения, во-вторых, команда будет лучше подготовлена для работы с

внешним объектом сравнения. Если внутри компании существует высокая степень

однородности или рассматриваемый процесс представляет собой лучшее из

практики этой компании, для поиска дополнительных возможностей

усовершенствования необходимо выполнение внешнего сравнительного

тестирования.

Сравнительное тестирование это форма анализа, и соответственно, в

качестве основы для сравнения, необходимо определить некоторую общую базу.

Обычным подходом является идентификация одной или более функциональных

областей и выбор одного или более стандартов, в качестве количественного

базиса для сравнения. В конечном итоге, необходимо ответить на два вопроса:

. Каковы альтернативы, существующим у нас процессам?

. Каковы выгоды, затраты и риски, связанные с этими альтернативами?

На первый вопрос ответить гораздо труднее, так как это требует выхода

за пределы контекста нашего настоящего опыта. К счастью, на него можно

ответить количественно с точки зрения того, что может быть сделано и как

это может быть сделано. Это понимание является крайне важным и первичным

следствием процесса сравнительного тестирования.

Бенчмаркинг сам по себе не является решением проблемы. На самом деле

бенчмаркинг позволяет рабочей группе найти хорошую аналогию, рабочая группа

должна определить искомый вариант (т.е. «ТО-ВЕ» парадигму или процесс), а

затем, и только затем выбрать способ преобразования настоящей ситуации к

намеченной цели.

Большинство команд занимающихся усовершенствованием процессов начинают

с анализа существующего процесса и связанных с ним проблем. Обычно для

закладки фундамента рекомендуемых изменений команда создает модель

процесса. Анализ помогает обнаружить возможности по упрощению, интеграции и

автоматизации существующего процесса, но подобные изменения, как правило,

не приводят к коренному улучшению. Хотя анализ моделей существенен для

непрерывного усовершенствования существующего процесса, обычно он не

облегчает поиск радикально новых подходов, по крайней мере, механически.

Тем не менее, модель процесса является важным инструментом для

выполнения сравнительного тестирования, особенно при использовании приема

«лучшая практика».

Пример - Билл Холден

Мы обнаружили это при проверке работы функциональных моделей в

отделах, не участвовавших в работе команды по усовершенствованию. Обычным

ответом было: "Мы это так не делаем". Сначала мы подумали, что результаты

нашего моделирование ошибочны. и принялись все переделывать. Новый вариант

удовлетворил первого респондента, но вызвал аналогичные возражения со

стороны команды и последующих респондентов. После двух или трех итераций мы

пришли к выводу, что наше моделирование верно. Для выполнения, одного и

того же в компании существовало более одного процесса. Мы вновь

переработали модель. На этот раз мы сделали ее более абстрактной путем

обобщения терминов и определений. С этой новой моделью каждый мог

согласиться, но некоторая специфика процесса была в ней утеряна. Проведение

АВС (калькуляции себестоимости по виду деятельности) все прояснило. Один из

отделов выполнял свою деятельность при себестоимости в размере одной

четвертой от себестоимости для остальных отделов. Так как за исключением

АВС-системы не существовало системы по учету затрат, компании была

неизвестна эта разница. Первой реакцией команды на полученный результат

было отрицание. "Должно быть, данные неверны. - говорили они. Неверна

методология ". Но факты убедили - мы обнаружили лучшее в практике компании.

Хотя открытие произошло по счастливой случайности, от обмена опытом

может выиграть другая организация. Для воспроизведения случившегося

рекомендуются следующие шаги:

. Опишите процесс. Подготовьте функциональную модель существующего

процесса. Потоковые модели процесса не рекомендуются, так как их

труднее обобщать.

. Проверьте модель на работе других подразделений, выполняющих те же или

похожие функции. Помните, заявление - "мы это так не делаем" может

быть хорошей новостью.

. Обобщите вашу модель на основе функционального подобия, так что каждая

организация могла себя в ней найти.

. Используйте какой-либо тип стандарта, чтобы решать, действительно ли

"делать так, как они" лучше. Стандартом может стать себестоимость

единицы продукции или оказанной услуги, время на позиционирование,

процент брака и т.д. Чтобы обнаружить радикально новые подходы к

изучаемому процессу, используйте простые и доступные стандарты, т.е.

используйте данные, которые поддерживаются организацией, для которой

выполняется сравнительное тестирование.

. Используйте график функциональной модели, чтобы организовать сбор,

анализ и представление данных стандарта.

. Будьте критичны к тому, что обнаружили. Может быть, это просто

искусственный результат моделирования?

Функциональные модели обеспечивают организационно нейтральный

контекст, внутри которого процессы могут быть проанализированы,

усовершенствования предложены и оценены, а желательные изменения

запланированы и реализованы. Организационная нейтральность крайне важна для

проведения сравнения на основе модели. Она также помогает избежать

попадания в существующие ловушки.

Ловушки бывают двух типов: аналитические и политические. Аналитические

ловушки очевидны: верны ли данные, надежна ли методология, основаны ли

выводы на проверенных данных. Политические ловушки труднее заметить.

Организации начинают беспокоиться, когда вы затрагиваете тему их затрат.

Будьте готовы обеспечить конфиденциальность данных, особенно когда речь

идет о внешнем объекте сравнения. Благоприятная атмосфера внутри компании

крайне важна не только для политики компании, но, и для практического

использования полученных результатов. Потеря ресурсов может рассматриваться

как заслуживающий наказания проступок и при отсутствии верной ответной

реакции затормозить перемены. В этой связи руководство должно поддерживать

в участниках сравнительного тестирования уверенность, что их искренний

вклад приветствуется, желателен и крайне важен, что их инициативы по

усовершенствованию будут поддержаны, и что за этим не последует никаких

наказаний щи нелицеприятных оценок.

Принципы бенчмаркинга

Существуют следующие принципы эффективного и этичного бенчмаркинга в

организации:

. Принцип Легальности - избегайте дискуссий или действий, которые могут

повлечь ограничение деятельности компании: изменение маркетинговых

планов, фиксирование цен, отмена договоренностей, подделка заявок,

взяточничество, растраты. Не обсуждайте затраты с конкурентами, если

затраты являются элементом ценообразования.

. Принцип Обмена - необходимо желать предоставить соответствующий

затребованному (такой же) объем информации при любом обмене в

бенчмаркинге.

. Принцип Конфиденциальности - любая информация в рамках проводимого

бенчмаркинга должна заявляться как конфиденциальная для участвующих

партеров и не распространяться вовне без разрешения сторон.

. Принцип Использования - полученная информация должна использоваться

исключительно в целях бенчмаркинга. Внешнее использование имени

партнера по бенчмаркингу с данными по организации и применяемой

практикой в организации допускается только с разрешения партнера.

. Принцип «первой руки» - инициируйте контакты, когда только возможно,

через связи с партнерами по бенчмаркингу.

. Принцип «третьей руки» - необходимо получить разрешение для

предоставления имени компании при запросе на контакт по бенчмаркингу.

. Принцип Подготовки - предоставьте обязательство об эффективности

процесса бенчмаркинга с адекватной подготовкой по каждому шагу

процесса, особенно на начальных стадиях заключения партнерства.

Факторы успеха

Факторы успеха, которые определяют процесс бенчмаркинга, можно

классифицировать следующим образом:

"Жесткие" (объективные) факторы:

. определение четких границ проекта;

. точное планирование времени;

. соблюдение стандартов качества;

. принятие во внимание бюджетных ограничений;

"Мягкие" (субъективные) факторы:

. хороший климат для сотрудничества;

. положительный настрой - ориентация на достижение результата;

. осознание важности качества;

. заинтересованность;

. творческий подход;

. этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный

шпионаж).

Контроль за процессом и повторение анализа

Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в

двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных

оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых,

необходимо проверять достижение •промежуточных целей и соблюдение планов по

ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще

недавно было' наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже

опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу

выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это

не единовременное действие он должен быть формально установлен на

предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ

превосходства после его внедрения значительно снижаются:

сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ

превосходства;

были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно

поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить,

не всплыли ли новые лучшие предприятия;

известны важные источники информации, уже существует база данных,

которую нужно только пополнять.

Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является

детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений

по анализу превосходства.

Как практика, выполнение контрольного сравнения на основе построения

модели представляет собой жизнеспособную альтернативу сравнительному

тестированию на базе стандартов, особенно при разработке "ТО-ВЕ" образа

будущих процессов. Кроме того, сравнительное тестирование может быть

использовано внутри организации для обнаружения лучшего из практики

компании, подлежащего возможному освоению и стандартизации с целью

значительной оптимизации процессов. Внутреннее сравнительное тестирование

также закладывает фундамент для сравнения с внешними объектами.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА

Экономическая ситуация в Украине и складывающиеся рыночные отношения

требуют очень серьезного пересмотра принципов и механизмов управления на

уровне каждого предприятия. Сегодня система управления практически всех

предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность. Однако в

нынешних условиях этот подход управления оказывается неэффективным по

следующим причинам:

функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность

работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности

оторваны от результативности работы предприятия в целом.

большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества

функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в

функционально-ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен

информацией между различными подразделениями, что приводит к большим

накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих

решений, и как следствие потере клиентов.

иерархическая функциональная структура подвержена фундаментальному закону

искажения информации при ее передаче (закон информационной энтропии).

В условиях украинской экономики достичь эффективности при

функционально-ориентированном управлении крайне сложно. Пятьдесят лет назад

и ранее, когда вычислительные средства поддержки информационной

деятельности не были доступны, существование функционально-ориентированного

подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возможным

решением в управлении сложными объектами. К сожалению, этот подход на

данный момент развития НТП не актуален, и не в состоянии обеспечить систему

управления четкими и адекватными решениями, он не позволяет оперативно

оценить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее процессы как единое

целое.

Реструктуризация - процесс, требующий разносторонних знаний, опыта работы,

умения предвидеть и рисковать. Это сравнительно длительный по времени

процесс, состоящий в общем случае из следующих основных этапов:

разработка концепции реструктуризации предприятия;

диагностика текущего состояния предприятия;

определение иерархии проблем и целей развития;

выбора стратегии развития предприятия (форм и методов реструктуризации);

разработки проекта реструктуризации и его технико-экономического

обоснования;

разработка механизма реализации проекта реструктуризации;

управление процессом реструктуризации (организации и контроля выполнения

мероприятия, корректировки действий).

С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, применяемые

методологии управления процессами и соответствующие инструментальные

средства позволяют выявлять:

дублирование функций;

узкие места;

затратные центры;

качество выполнения отдельных операций;

отсутствие или неполноту информации;

возможности автоматизации;

возможности внедрения систем управления качеством;

возможности сертификации по ISO 9000 (ISO 9002 или ISO 9004-1).

Из всего сказанного следует вывод о том, что переход на процессную

ориентацию - та неизбежность, с которой придется столкнуться практически

каждому среднему и крупному украинскому предприятию, если оно хочет не

только выжить, но и успешно развиваться.

2.1 Понятие бизнес - процесса, виды бизнес - процессов

При всем многообразии методов анализа деятельности компаний

существующих и активно использующихся в современной практике управления,

анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин.

Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он

позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании),

приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное

видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению

парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с

текущей деятельностью.

Любое предприятие - это совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов.

Эффективное управление ими, постоянное их совершенствование и оптимизация

позволяют достичь реального улучшения работы по основным показателям -

сокращение издержек, оперативность, качество, удовлетворенность клиентов.

Бизнес-процесс - это самое важное понятие в определении ВРК, оно

наиболее трудно понимается управляющими корпораций. Большая часть деловых

людей не является "процессоориентированными"; они сфокусированы на задачах,

на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. М.Хаммер и

Дж.Чампи определяют бизнес-процесс как "совокупность видов деятельности

(activities), которая имеет один или более видов входных потоков и создает

выход, имеющий ценность для клиента". Е.Г.Ойхман и Э.В.Попов в своей работе

«Реинжиниринг бизнеса» дополнили это определение - «Назначение каждого

бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу,

т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и

качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть

действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во

внешнем окружении компании, например у партнеров или субподрядчиков».

Для формирования общей бизнес-системы необходимо так же подвергнуть

анализу общую организационную структуру предприятия, для построения

оптимизированной системы позволяющей моделировать бизнес-процессы. Т.к.

организационная структура компании - это не просто схема, на которой

указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику

функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям

ее развития.

Виды бизнес-процессов

Бизнес процесс представляет собой горизонтальную иерархию внутренних и

зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых

является выпуск продукции или отдельных ее элементов. Как правило, следует

различать следующие категории бизнес-процессов:

процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, в результате

реализации которых осуществляется получение определенного дохода в бизнес-

системе.

процессы планирования и управления, обеспечивающие эффективное планирование

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11