ТРАНСФОРМАЦИЯ КОМПАНИЙ: СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И ТЕНДЕНЦИИ

виноватых в ошибках, юрисдикции и ресурсов. Теперь внутренние аргументы в

соперничестве почти все исчезли, поскольку менеджеры переключили внимание

на максимизацию степени удовлетворенности клиента.

Управленческие системы организации (механизмы, на основе которых

оплачиваются усилия людей, исходя из которых оцениваются результаты их

работы, и т.д.) являются главными образующими факторами ценностных

представлений работников и их убеждений.

К сожалению, слишком много менеджеров по-прежнему верят, что вся их

работа по созданию систем убеждений работников состоит в формулировании

высокопарных ценностей и произнесении речей. Работа над заявлением о

корпоративных ценностях сама по себе бессмысленна и представляет собой лишь

еще одну прихоть. Без поддерживающих такие ценности управленческих систем

большинство подобных заявлений становятся набором пустых банальностей,

которые лишь усиливают организационный цинизм. Для того, чтобы стоить

бумаги, на которой оно отпечатано, заявление о ценностях должно быть

подкреплено управленческими системами компании. В заявлении лишь

сформулированы ценности, внутрифирменные управленческие системы наполняют

их жизнью и реальностью.

И, конечно, высшее руководство должно повседневно исповедовать

провозглашенные ценности. Если управляющий говорит, что важно заботиться о

клиентах, и затем тратит час в неделю на телефонные разговоры с ними, этот

час для организации бесценен, хотя для клиентов его стоимость, может быть,

и незначительна. Этот час является символом и демонстрацией личной

приверженности руководства ценностям, воплощение которых оно хочет видеть в

работе каждого сотрудника.

Культурные ценности, которые можно обнаружить в некоторых традиционных

компаниях, являются побочными продуктами фрагментированных управленческих

систем, сосредотачивающих внимание на прошлых результатах, делающих акцент

на контроле и обожествляющих иерархию. Независимо от того, что может

говориться в «Заявлении о ценностях» такой компании, ее управленческие

системы могут по сути проводить в жизнь лишь нечто вроде следующего:

Изменение ценностей — столь же важная часть реинжиниринга, как и

изменение процессов. В прошедшей реинжениринг компании работники должны

придерживаться следующих убеждений:

— Клиенты целиком платят нам зарплату, поэтому я должен делать все, чтобы

удовлетворить их.

— Каждое трудовое задание в компании существенно и важно, поэтому я имею

большое значение.

— Простое появление на работе не является достижением, так как мне платят

за созданную мною стоимость.

— Ответственность за дело сосредоточена на конкретном рабочем месте,

поэтому я должен взять на себя решение проблем.

( Я принадлежу к команде, поэтому мы либо побеждаем, либо терпим неудачу

все вместе.

— Никто не знает, что произойдет завтра, поэтому постоянное обучение

является частью работы.

8. Изменяются менеджеры: от надсмотрщиков к тренерам.

Когда компания проходит реинжиниринг, сложные процессы становятся

проще, а простые трудовые задания преобразуются в сложные. Например,

процесс подготовки сделки в «ИБМ Кредит» прошел от варианта,

предполагавшего участие в нем четырех или пяти людей, до такого, в котором

занят один человек: всю работу выполняет координатор сделки. Следовательно,

менеджеры компании теперь должны тратить меньше времени — обеспечивая

движение листков бумаги по отделам, и больше — помогая работникам делать

насыщенную и требующую отдачи работу

Процессные команды, состоящие из одного или многих людей, не

нуждаются в' начальниках, им нужны тренеры. Команды спрашивают у тренеров

совета. Тренеры помогают командам решить проблемы. Тренеры сами не

принимают участия в деятельности команды"? находятся достаточно близко от

них, чтобы помочь им в работе.

Традиционные начальники планируют и распределяют работу. Команды

делают это сами для себя. Традиционные начальники надсматривают,

отслеживают, контролируют и проверяют работу по мере ее движения от одного

исполнителя конкретной задачи к другому. Команды делают это сами. В

прошедшей реинжиниринг среде традиционные начальники остаются практически

не у дел. Менеджеры должны перейти от исполнения роли надсмотрщиков и стать

лицами, облегчающими работу других, создающими им возможность труда, а

также теми, чья работа состоит в развитии этих других и их навыков для

осуществления самостоятельно процессов, добавляющих стоимость.

Такой тип менеджмента есть настоящая профессия. Традиционная практика

недооценивает как саму работу, так и руководство ею. Она недооценивает

работу, утверждая, что работник может вырваться вперед только став

менеджером. Согласно этому подходу, руководство важнее реальной работы.

Однако традиционная практика также говорит, что любой хороший работник

может стать менеджером.

В действительности руководство есть особый навык, равно как инженерное

дело или продажи, и существует слабая корреляция между преуспеянием в

рабочих навыках и успешной деятельностью в качестве менеджера. Кейси

Стенгел был хорошим бейсбольным игроком, а затем стал великим спортивным

менеджером. Большинство же великих игроков стали жалкими менеджерами.

Менеджерам в прошедшей реинжиниринг компании требуются большие навыки

межличностного общения и чувство гордости за достижения других. Такой

менеджер является наставником, который должен обеспечить ресурсами,

отвечать на вопросы и формулировать отдельным работникам долгосрочные планы

их карьер. Эта роль сильно отличается от той, которую традиционно играли

большинство менеджеров.

9. Изменяются организационные структуры: от иерархических к плоским.

Когда весь процесс становится объектом работы команды, руководство

процессом превращается в се часть. Принятие решений и проблемы

взаимодействия отделов, которые раньше требовали совещания менеджеров и их

руководства, теперь принимаются и решаются командой в ходе ее обычной

работы. Передача права принятия решений лицам, выполняющим работу, означает

уменьшение традиционной деятельности менеджеров. Компаниям не нужно, как

раньше, столько управленческого «клея» для интеграции работы. После

реинжиниринга не требуются «вся королевская конница и вся королевская рать»

для того, чтобы вновь собрать воедино фрагментированные процессы. При

меньшем числе менеджеров становится меньше уровней управленческой иерархии.

В традиционной компании организационная структура является важной

проблемой, на решение которой расходуется огромная энергия. Почему? Потому

что организационная структура есть механизм, благодаря которому решается

множество проблем и появляются ответы на многие вопросы.

Вспомните, что основной единицей традиционной организации является

функциональный отдел, т.е. совокупность людей, выполняющих одинаковую

работу. Организация в целом состоит из этих функциональных отделов, и их

внутрифирменное построение может осуществляться различными способами.

Последние сильно варьируют в зависимости от конкретной компании. В так

называемой «функциональной» компании все родственные функциональные отделы

сведены единое функциональное отделение: все отделы, занимающиеся

продажами, например, объединен в отделение продаж. В рамках структуры,

основанной на стратегических хозяйственных центрах функциональные отделы

сгруппированы по принципу рынков, при этом компания может иметь, например,

отделение, работающее с институциональными клиентами, или отделение

обслуживающее Западное побережье.

На проектирование таких организаций уходит много энергии, потому что

построение организации во многом определяет ее характер, начиная с того,

как организована работа компании, и вплоть до механизмов осуществления

контроля и отслеживания экономически результатов. Организационная структура

устанавливает каналы коммуникаций внутри организации и определяет

иерархический порядок принятия решений.

Однако в прошедших реинжиниринг компаниях организационная структура не

является столь весомой проблемой. Работа здесь организована вокруг

процессов и осуществляющих их команд. Что же происходит с каналами

коммуникаций? Люди контактируют со всеми, кто им нужен. Правом же контроля

наделены все, кто осуществляет конкретный процесс.

Следовательно, независимо от того, какая именно организационная

структура сохраняется после реинжиниринга, она обязательно будет плоской,

ведь работа выполняется теперь командами в значительной степени равных

людей, действующих в значительной степени автономно и поддерживаемых

немногочисленными менеджерами: в то время как обычный менеджер может

надсматривать не более чем за семью людьми, он в качестве тренера

контактирует с коллективом, насчитывающим до 30 работников. При соотношении

менеджеров к работникам на уровне 1:7 организация обязательно будет

иерархической. При значении данного показателя 1:30 это маловероятно.

10. Изменяются руководители: от учетчиков результатов к лидерам.

Не последним по своей важности изменением, порождаемым реинжинирингом,

является возможность (и необходимость) изменения роли высших руководителей

компании. Более плоские организации перемещают их ближе к клиентам и к

людям, делающим в компании работу, приносящую добавленную стоимость. В

претерпевшей реинжиниринг среде успешное выполнение работы .в значительно

большей степени зависит от отношения к делу и усилий наделенных

полномочиями работников, чем от действий ориентированных на за, у

функциональных менеджеров. Поэтому руководители должны быть лидерами,

способными своими словами и делами влиять на работников, укрепляя их

ценности и убеждения.

Руководители несут полную ответственность за результативность

прошедшего реинжиниринг процесса, не имея вместе с тем прямого контроля за

проводящими его людьми. Последние работают более или менее автономно,

будучи направляемыми своими тренерами. Обязанности руководителей

заключаются в обеспечении проектирования процессов таким образом, чтобы они

позволяли работникам выполнять требуемую работу и подкреплялись со стороны

управленческих систем компании (систем оценки результатов и компенсации)

мотивацией выполнять ее.

В традиционных компаниях руководители отделены от реальных операций.

Их взгляд на управляемую ими компанию основан преимущественно на финансовых

показателях. Их интересует лишь то, достигла ли компания за истекший

квартал их необходимого уровня. Будучи лидерами прошедшей реинжиниринг

компании, они перемещаются ближе к реальной работе. При разработке

процессов и обеспечении мотивации работников, они обязательно озаботятся

тем, как выполняется работа. Ни один футбольный тренер не говорит своей

команде: «Я хочу, чтобы вы выиграли с разницей в 15 очков». Начинайте и

играйте, а в конце матча доложите мне, что у вас получилось». Хотя тренеры

сами не играют, они активно участвуют в создании плана, игры и в

выступлении игроков. То же самое можно сказать и о руководителях прошедших

реинжиниринг компаний. Они являют собой нечто значительно большее, чем

просто учетчики результатов.

Обобщим изменения, происходящие в компании, проводящей реинжиниринг

своих бизнес-процессов. Конечно, изменяются трудовые задания, равно как и

люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами,

планы карьер этих людей, способы, с помощью которых труд людей оценивается

и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в

головах работников. Короче говоря, реинжиниринг бизнес-процессов компании

обязательно изменяет практически все в этой компании, поскольку все аспекты

ее функционирования — люди, трудовые задания, менеджеры и ценности —

связаны друг с другом. Мы называем их четырьмя элементами алмазной модели

системы внутрифирменного управления. Заглавный элемент алмазной модели —

это бизнес-процессы компании, т.е. способ, которым осуществляется работа;

второй — это ее трудовые задания и организационная структура; третий —

системы управления и оценки результатов; четвертый — организационная

культура, т.е. ценности и убеждения ее работников (рис. 2.2).

Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент

алмазной модели системы внутрифирменного управления — процессы — определяет

второй — трудовые задания и структуру. Способы осуществления работы

определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти

задания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь

характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию

трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах.

Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение

которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.

Рисунок 2.2 Алмазная модель системы внутрифирменного управления

Аналогично люди, выполняющие многомерные трудовые задания и

организованные в команды, должны наниматься, оцениваться оплачиваться

посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые

задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою

очередь, приводят нас к третьему элементу алмазной модели — типу

управленческих систем, которые должна иметь компания.

Системы управления, т.е. то, как усилия людей оплачиваются, по каким

критериям оцениваются результаты их работы и т.д., являются главными

факторами, определяющими ценности и убеждения работников, они и составляют

четвертый элемент алмазной модели. Под ценностями и убеждениями мы понимаем

проблемы и заботы, которые люди, работающие в данной организации, считают

важными и которым уделяют значительное внимание.

Наконец, царящие в организации ценности и убеждения должны

поддерживать функционирование ее процессов в том виде, в котором они

спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как

действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие

его, не считают важными скорость и точность. Здесь мы возвращаемся на

вершину нашего алмаза. Мы вновь утверждаем, что в реинжиниринге

недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента

алмазной модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать

друг другу, иначе у компании будут изъяны в работе и она деформируется.

По сути каждая компания, даже представляющая собой традиционную

организацию, имеет алмазную модель системы внутрифирменного управления.

Реинжиниринг может пониматься как процесс замены алмазной модели,

утратившей свой блеск и великолепие, на новую.

В реинжиниринге имеется составляющая, о которой мы упоминали, но

которую пока еще не обсуждали. Речь идет о роли, которую в нем играют

информационные технологии. Данная роль существенна, и в следующей главе

объясняется, почему это так.

2.5 Причины и примеры неудач при проведении реинжиниринга

Риск при проведении реинжиниринга довольно значителен, однако следует

подчеркнуть, что причины его неудач заключаются в нарушении правил его

проведения. Участник реинжиниринга в меру своих знаний и умений могут

влиять на результаты. Главное - избегать глобальных ошибок.

Проведение реинжиниринга может потерпеть неудачи в следующих, случаях:

ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг;

происходит излишняя концентрация на технологических вопросах;

среди менеджеров преобладает отношение «сделай это для меня», т. е. они не

вовлекаются в сам процесс.

Поскольку информационные технологии являются одним из ключевых

элементов реинжиниринга, то разработчики проекта должны иметь представление

о возможностях их использования в конкретном бизнесе. К числу технологий, с

которыми участники проектного исследования должны быть знакомы, относятся

экспертные системы, системы управления большими базами данных, рабочие

станции и др.

Риск реинжиниринга бизнеса можно разделить на две категории:

риск, связанный с изменением процесса;

риск, связанный с используемой технологией.

По мнению большинства специалистов, 80 % неудач при проведении

реинжиниринга вызваны такими «мягкими» факторами, как мотивация,

обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства.

Для того чтобы гарантировать успех проекта реинжиниринга, необходимо

формализовать процесс реинжиниринга.

Далее рассмотрены наиболее характерные ошибки, встречающие при

проведении реинжиниринга.

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы

перепроектировать его.

Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Например,

компания IBM Credit, проблема которой состояла в том, что при существующем

технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента до получения

занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях до двух недель. Такая

длительность приводила к потере клиентов. Это было вызвано тем, что

обработка запроса осуществлялась в пять шагов, выполняемых последовательно

в пяти различных подразделениях компании. До получения положительного опыта

проведения реинжиниринга, компания предпринимала несколько безуспешных

попыток, которые сводились к автоматизации существующих процессов, а не к

их радикальному перепроектированию. Автоматизация не могла привести к

успеху, так как она не меняла сути процесса, в ходе которого заполняемые

вручную формы передавались из одного подразделения в другое. Более того,

автоматизация не только не приносила значимого результата, она

увековечивала плохо организованный процесс путем запоминания его в

компьютере, что усложняло проведение успешных преобразований в будущем.

Не достигнув желаемых результатов на пути автоматизации, специалисты

начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение

деятельности компании. Пытаются применять теорию очередей и линейное

программирование для того, чтобы сбалансировать работы между

подразделениями и минимизировать время ожидания. Как правило результаты не

удовлетворяют. Начинают устанавливать стандарты по эффективности работы, на

каждом шаге процесса и т. д. и т. п.

Однако, потерпев неудачи с автоматизацией и улучшениями, компании, как

правило, избегают радикальной перестройки своих процессов. Консерватизм

объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются

соответствующей инфраструктурой и кажется, что инкрементное (частное)

улучшение старых процессов - наиболее болезненный и безопасный путь.

Итак, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга

является стремление к инкрементным улучшениям вопреки радикальной

перестройке процессов.

2. Компании не концентрируются на бизнес-процессах.

Не так давно филиалы ведущих фирм Европы создали исследовательские

группы, цель которых состояла в том, чтобы за 90 дней разработать

рекомендации по решению таких критических проблем, как инновации,

обслуживание клиентов, полномочия (етро\уеппеп1), рабочая команда

(1еат\уогк) и др. Несмотря на неограниченные полномочия, группы не смогли

дать ничего кроме банальных рекомендаций.

Причина неудач состояла в том, что исходная задача была плохо

определена. Используемые базовые понятия (инновации, полномочия, рабочая

команда и др.) описывают характеристики и атрибуты сущностей, значимых для

компаний, однако не существует непосредственного способа, их достижения,

так как они являются следствием выполняемых процессов и достигаются только

в контексте этих процессов.

3. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов,

игнорируя все остальные.

Проведение реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких

областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы

управления и оценок и т. п. Разнообразие последствий приводит к тому, что

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11