ТРАНСФОРМАЦИЯ КОМПАНИЙ: СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И ТЕНДЕНЦИИ

даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании

процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

При проведении реинжиииринга часто повторяется следующий сценарий:

менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг,

осуществить некоторое решительное преобразование существующего процесса.

Некоторое время спустя команда, проанализировав последствия предложенного

преобразования, показывает, что это ускорит время выполнения процесса в 10

раз, снизит его стоимость в 20 раз и в десятки раз уменьшит ошибки.

Подобная информация является удовлетворительной для менеджера, однако,

команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы

оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля

производственных отношений и т. п. Менеджер же считает, что задача

заключалась в сокращении стоимости и ошибок, а не в «переделывании»

компании». Подобные рассуждения менеджера являются ошибочными, так как

реинжиниринг занимается именно «переделыванием» компании.

4. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей.

Для того чтобы исполнители эффективно выполняли перепроектированные

процессы, они должны иметь побудительные причины. Недостаточно просто

определить новые процессы, необходимо чтобы менеджеры сформировали и

провели в жизнь новые системы ценностей и убеждений.

Изменения в позиции исполнителей достигаются не так легко, требуется

новая система управления, которая культивировала бы требуемые ценности и

вознаграждала за их поддержание.

5. Согласие довольствоваться малым.

При проведении реинжиниринга встречается такая ситуация, когда кто-то

из менеджеров обещает получить без больших затрат и без перестройки,

свойственной реинжинирингу, повышение эффективности работ на 10-20 %. Более

легкий путь, сводящийся к усовершенствованиям, оказывается довольно

соблазнительным. Однако усовершенствования, как правило, усложняют

существующий процесс, а их наслоения делают процесс малопонятным. Более

того, усовершенствования требуют затрат времени и денег на существующий

неэффективный процесс.

6. Преждевременное завершение реинжиниринга.

Существуют компании, которые отказываются от проведения реинжиниринга

при появлении первых трудностей, а так же есть и такие, которые прерывают

процесс реинжиниринга при достижении первых успехов.

7. Ограниченная постановка задачи.

Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть

достигнуты, а не с определения способов их достижения.

Компания определяет некоторый процесс, который она хочет перестроить.

Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса

рассматривается только его некоторый фрагмент, так как существующие

организационные границы не позволяют охватить весь процесс.

8. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы

управления могут препятствовать реинжинирингу.

Культура компании может не позволить даже начать реинжиниринг.

Например, если компания принимает решения на основании консенсуса, то

сотрудники этой компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга

«сверху-вниз» оскорбляющим их интересы.

9. Попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх».

Реинжиниринг никогда не проводится "снизу - вверх", он всегда

проводится "сверху - вниз". Существует две причины, по которым реинжиниринг

не может быть успешно завершен менеджерами нижнего и среднего уровня.

Первая причина состоит в том, что менеджеры нижнего и среднего уровня

не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая

необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается

знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как

правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им

трудно увидеть процесс в целом и распознать его «узкие места». Менеджеры

среднего и нижнего уровня успешно, осуществляют инкрементные улучшения, а

не реинжиниринг.

Вторая причина состоит в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают

организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры

нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы

настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные

преобразования существующего процесса, могут привести к уменьшению влияния

и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего

уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их

будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По

этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать

проведению реинжиниринга, а и препятствовать ему.

10. Назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, который не

понимает, что это такое.

Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего

менеджера. Необходимо, чтобы он понимал, что такое реинжиниринг, был предан

ему и мог думать в терминах процессов.

11. Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.

Достижение существенного повышения эффективности деятельности

компании, являющегося следствием реинжиниринга, невозможно без существенных

инвестиций в программу проведения реинжиниринга. Наиболее важный компонент

этих инвестиций заключается в затратах времени и работы наиболее

ответственных людей компании.

Реинжиниринг требует прямой и персональной ответственности руководства

компании. Ответственность не может быть делегирована вниз. Старшее

руководство компании не должно самостоятельно осуществлять реинжиниринг,

оно может иметь помощников и соратников, но оно не должно перекладывать

ответственность за проведение реинжиниринга на своих подчиненных.

12. Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий.

Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание,

то проведение реинжиниринга обречено на неудачу. Реинжиниринг не должен

осуществляться на фоне других программ и мероприятий.

13. Количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим.

Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого

количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата

ограниченно, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание

менеджеров непрерывно переключалось между различными проектами.

14. Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки

исполнительного директора компании.

Шансы на успешное проведение реинжиниринга заметно снижаются, если

известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в

отставку. Дело здесь не в том, что исполнительный директор не будет

заботиться о будущем компании или будет недостаточно старателен. Дело в

том, что проведение реинжиниринга неизбежно повлечет за собой изменения в

структуре компании и в ее управляющих системах. В этих условиях

исполнительный директор может не захотеть брать обязательства, которые

будут стеснять его преемника.

Кроме того, последствия реинжиниринга будут влиять на других

менеджеров, особенно в иерархически организованных компаниях. Претенденты

на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их

оценивают. В этих условиях возникает соблазн больше заботиться о личных

показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению

реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы в проведении любых

преобразований, которые ущемляют их позиции в компании.

15. Компания концентрируется исключительно на замыслах.

Реинжиниринг не сводится к замыслам, необходимо обеспечить их

реализацию. Различие между победителями и, проигравшими при проведении

реинжиниринга состоит не в качестве использованных идей, а в том, были ли

эти идеи реализованы.

16. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.

В результате реинжиниринга одним сотрудникам приходится изменять

характер своей работы, другие сотрудники могут потерять работу, третьи -

будут чувствовать себя не очень комфортно после проведения реинжиниринга.

Стремление угодить всем невыполнимо, что вызывает либо откладывание

реинжиниринга, либо ведет к замене его на последовательность. инкрементных

изменений.

17. Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников,

недовольных последствиями реинжиниринга.

То, что некоторые сотрудники компании будут сопротивляться изменениям,

вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого и особенно

руководителей проекта по реинжинирингу. Сопротивление - естественная

реакция на существенные перемены. Иногда сопротивление ошибочно.

рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Это заблуждение. Не

реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и

учесть неизбежное сопротивление преобразованиям, являются первопричиной

неудач.

18. Растянутое проведение реинжиниринга.

Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в компании, и

затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт проведения реинжиниринга

показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания

прошла путь от декларации идей до завершения первой действующей версии

реконструированных процессов.

Завершая перечисление наиболее распространенных ошибок, допускаемых

при проведении реинжиниринга, следует отметить, что существует множество

примеров успешного проведения реинжиниринга. Компания, руководители которой

понимают основы реинжиниринга и привержены этой идее, имеет практически

стопроцентный шанс добиться успеха.

3. ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ СОБСТВЕННОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ БАЗЫ В ЧП "ДОНТЕХСТРОЙ" ДЛЯ

ВЫПУСКА СТРОИТЕЛЬНЫХ ИЗДЕЛИЙ НА ОСНОВЕ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

3.1. Концепция проекта

Разработанный проект посвящен организации на предприятии по

инновационным технологиям нового для Украины продукта - клееных деревянных

изделий и будет осуществляться в рамках ограниченных временных финансовых,

материальных и людских ресурсов.

Цели проекта - это расширение ассортимента и увеличение объемов

существующего производства, а также освоение рынка новой продукции, которое

станет результатом осуществления настоящего проекта и в результате

укрепление финансового состояния предприятия.

Временное ограничение (продолжительность) проекта.

Исходя из целей проекта, намеченного продукта, имеющихся и

привлекаемых ресурсов устанавливаются:

o начало проекта -2003 г, I квартал, январь;

o окончание - 2003 г., II квартал, июнь.

В рамках установленных ограничений жизненный цикл проекта будет

выглядеть следующим образом (рис. 3.1.)

Краткая характеристика стадий применительно к жизненному циклу

проекта, относящегося к организации производства стройматериалов приведена

в табл 3.1.

Табл. 3.1. Характеристика стадий жизненного цикла проекта

|Стадия |Характеристика стадий |Результат |

|1 |2 |3 |

| |ТЭО |Решение о запуске проекта|

| |формулирование целей проекта; | |

|Стадия 1 |разработка и утверждение стратегии; | |

| |разработка ТЭО. | |

| |Планирование и проектирование |Возможность заключения |

| |разработка базового проекта; |главных контрактов |

| |определение стоимости и подготовка | |

|Стадия 2 |календарного плана; | |

| |формулировка условий и определение | |

| |сроков контрактов; | |

| |заключение контрактов на поставку | |

| |оборкдования и договора аренды. | |

| |Поставки и монтаж оборудование |Установка в целом |

| |подготовка помещения; |завершена |

|Стадия 3 |завоз и монтаж оборудования; | |

| |закупка материалов; | |

| |тестирование оборудования. | |

| | | |

| | | |

| | |Продолжение таб. 3.1. |

|1 |2 |3 |

| |Приемка и запуск |Полная эксплуатация |

| |получение необходимых согласований; | |

| |набор и подготовка персонала; | |

|Стадия 4 |выпуск пробной партии; | |

| |эксплуатация. | |

Инновационность проекта может быть охарактеризована следующим образом:

o Сущность проекта состоит в том, что предлагается организовать

производство клееных изделий из массивной древесины, которые используются

при производстве мебели, оконных и дверных блоков и различных

строительных материалов (подоконных досок, лестниц, панелей и т.д.).

Производство таких изделий давно освоено в Европе, но пока не заняло

достойного места в Украине в целом и в Донецком регионе в частности.

o Необходимым условием выпуска так называемой экологически-чистой мебели

является применение клееного щита из массивной древесины. Клееный брус из

массивной древесины применяется как заменитель целиковой древесины при

производстве оконных блоков.

o Важной особенностью проекта является то, что выбранное оборудование

позволит одновременно выпускать и мебельный щит и клееный брус при одном

и том же составе оборудования.

Для реализации проекта привлекаются следующие ресурсы:

Табл. 3.2. Необходимые ресурсы

|Финансовые |200 тыс. грн., из них: |

| |55 тыс. грн вклад учредителя; |

| |10 тыс. грн. из прибыли, остающейся в |

| |распоряжении предприятия; |

| |135 тыс. грн. - заемные средства |

|Людские |На разных стадиях реализации проект потребуется|

| |от 6 до 18 человек (подробные сведения о |

| |количественном и качественном составе персонала|

| |будут приведены ниже). |

|Земельные и другие |Поскольку проектом предусмотрена аренда цеха |

|природные ресурсы |площадью 230 м2, земельный участок под |

| |строительство не требуется. Специальное |

| |использование водных и каких-либо других |

| |природных ресурсов технология не |

| |предусматривает |

|Материально-технические|1. Торцовочный станок (его называют и |

|ресурсы |углозарезным и просто маятниковой пилой) для |

| |вырезки, "выторцовки" дефектов — сучков, |

| |синевы, гнили, червоточин - $2тыс. (производят |

| |"маятники" отечественный "Киверцыспецлесмаш") -|

| |2 шт. |

| |2. Линия сращивания фрагментов, прошедших |

| |выторцовку, в длину - $20 тыс. (самую дешевую |

| |можно скомпоновать самостоятельно, но и такая |

| |вряд будет стоить менее $15 тыс.). |

| |Продолжение табл. 3.2. |

| |Собственно сращивающий пресс (цены: "Горлуш |

| |Ко", г. Киев — $10 тыс.) |

| |3. Строгально-фрезерный агрегат для чистовой |

| |калибровки - с комплектом итальянских фрез |

| |Freud для "чистового" четырехстороннего |

| |строгания стоит около $3-3,5 тыс. |

| |4. Вайма (производство - Литва) - $4 тыс. |

| |Итого стоимость оборудования около 31,5 тыс. |

| |долларов США (Эквивалент в гривнах по курсу |

| |Нацбанка на момент закупки оборудования. |

Продукт проекта:

o организация нового для Донбасса и относительно нового для Украины товара

- клееных деревянных изделий;

o диверсификация деятельности предприятия - кроме строительно-монтажных и

ремонтно-строительных работ предприятие начнет производить стройизделия,

что позволит избежать существенных сезонных колебаний спроса на продукцию

(услуги) предприятия;

o в результате будет стабилизировано финансовое положение предприятия.

Тип проекта - в результате вышеизложенного проект может быть отнесен к

инвестиционным.

3.2. Общая характеристика предприятия

3.2.1. Общая характеристика ЧП "Донтехстрой"

Частное предприятие "Донтехстрй" было создано в 2001 году и в

установленном порядке зарегистрировано исполкомом Калининского районного

Совета г. Донецка. Учредителем предприятия является гражданин Украины.

Основной целью создания и деятельности предприятия является реализация

на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов

учредителя и трудового коллектива.

Предприятие является юридическим лицом в соответствии с действующим

законодательством Украины, имеет самостоятельный баланс, расчетный и

валютный счета, печать и штамп со своим наименованием, товарный знак.

Предприятие является самостоятельной, независимой хозрасчетной

организацией и действует на принципах самоокупаемости и самофинансирования,

несет ответственность по своим обязательствам всем имуществом. При этом,

учредитель не несет ответственности по обязательствам предприятия, а

предприятие - учредителя.

Для осуществления своей деятельности частное предприятие в порядке,

установленном законодательством Украины, в соответствии с целями и

предметом деятельности, определёнными уставом, имеет право:

. основывать дочерние предприятия, представительства и филиалы,

. сотрудничать с отечественными и международными общественными и другими

организациями и фондами,

. открывать счета в иностранных банках в соответствии с действующим

законодательством,

. осуществлять внешнеэкономическую деятельность,

. привлекать для работы украинских и иностранных специалистов,

самостоятельно определять формы, размеры, системы и виды оплаты труда.

Основной целью создания и деятельности предприятия является реализация

на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов

учредителя и трудового коллектива.

За счет прибыли предприятия формируются:

. единый фонд производственного и социального развития,

. страховой фонд,

. фонд материального поощрения.

Основной вид деятельности предприятия - проведение стрительно-

монтажных и ремонтных работ.

Согласно уставу предприятие имеет право заниматься оптовой и розничной

торговлей, производственной деятельностью, включая переработку промышленных

отходов.

Управление предприятием осуществляется директором, назначаемым на

должность учредителем.

Учредитель определяет:

. стратегию и направление деятельности предприятия,

. хозяйственные финансовые, правовые формы взаимодействия со сторонними

организациями, другими субъектами предпринимательской деятельности и

гражданами,

. рассматривает и утверждает планы экономического и социального развития

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11