ТРАНСФОРМАЦИЯ КОМПАНИЙ: СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И ТЕНДЕНЦИИ

и управление получением дохода при реализации процессов выпуска продукции;

ресурсные процессы, обеспечивающие доставку ресурсов в точку

непосредственного выполнения действия;

процессы преобразования, являющиеся вспомогательными и выполняющиеся в тех

ситуациях, когда необходимо достичь целевых действий путем изменения

существующих технологий.

Процессы преобразования, ресурсные процессы и процессы планирования и

управления являются обеспечивающими процессами по отношению к основным

бизнес-процессам, осуществляющим непосредственно выпуск продукции. В

зависимости от предметной области меняется необходимость применения, а

также вес, сложность и значимость обеспечивающих процессов по отношению к

основным бизнес-процессам.

Можно выделить два основных направления деления бизнес-процессов, так

И. Якобсон предлагает делить процессы на внешние, называемые им

прецедентами, и внутренние. Август-Вильгельм Шеер различает основные и

вспомогательные процессы. Основные процессы - это те, которые добавляют

качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за

определенный интервал времени;

количество потребителей продукции;

количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве

продукции за определенный интервал времени;

стоимость издержек производства продукции;

длительность выполнения типовых операций;

капиталовложения в производство продукции.

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-

процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В

общем случае совокупность целей имеет иерархический вид (дерево целей) и

каждая цель имеет свой вес. Достижение целей осуществляется путем

выполнения соответствующего множества бизнес-процессов.

Потоки бизнес процессии

Цель бизнес-процесса состоит в создании выхода для получения

вознаграждения в виде другого выхода. Понятие «выход» весьма неоднозначно.

В наиболее общем смысле выход в бизнесе есть результат производственного

процесс. Выход может быть физическим (материальный выход) и нефизическим

(услуги). В то время как материальный выход легко поддается определению

(например, доставка материала, изготовленные детали или даже готовый

продукт), с понятием «услуги» дело обстоит сложнее, поскольку оно

охватывает услуги самого разнообразного характера.

Немаловажная характеристика выхода - его востребованность стороной, не

являющейся его производителем. Иными словами на данный выход должен быть

спрос. Необходимыми предпосылками служат поступление заявки от клиента и

наличие договоренности о цене. На каком уровне существует здесь отношение

клиент - поставщик - между внешними деловыми партнерами или между

внутренними организационными единицами, - значения не имеет. Цена может

быть рыночной, либо речь может идти лишь о внутрифирменных расчетах.

Для повышения прозрачности выхода существует тенденция к описанию

внутрифирменного выхода и начислению соответствующей стоимости.

Бизнес-процессы моделируются по существующим функциональным потокам, как

правило, выделяются следующие виды потоков:

Организационные потоки. Характеризуют управление организационными единицами

и их обязанности.

Целевые потоки. Характеризуют концептуальные бизнес-цели, которых требуется

достичь в результате выполнения того или иного процесса или действия. Цели

ставит руководство.

Управляющие потоки. Управляют логической последовательность выполнения

функций посредством событий и сообщений. Функции процесса реализуют потоки,

например, путем добавления к входному потоку какого-либо компонента,

необходимого для создания выхода. В управляющих потоках каждый процесс

активизируется одним или несколькими сообщениями. Однако каждый процесс в

свою очередь тоже порождает одно или более сообщений.

Потоки выходов. Мы можем разграничить потоки материальных входов и потоки

услуг. Потоки услуг могут функционировать сами по себе, тогда как потоки

материальных выходов обычно управляются и сопровождаются потоками услуг.

Услуги подразделяются на информационные (создание предоставление

информации) и прочие. Потоки финансовых ресурсов являются компонентами

потоков выходов. Различные услуги до определенной степени допускают

замещение. Это позволяет заменять физические услуги (например, выдачу

денежной наличности) информационными (например, переводом электронных

«денег»).

Потоки ресурсов. Отображают «доставку» используемого выхода -потенциального

фактора «ресурсы». Понятие «ресурсы» охватывает как производственное

оборудование, так и компьютерные средства.

Потоки человеческих ресурсов. Показывают «доставку» прямого человеческого

ресурса.

Информационные потоки. Эти потоки управляют доступом к информации

представляющей собой совокупность целенаправленных знаний и навыков,

необходимых' для выполнения функций.

Бизнес-процесс является иерархическим, т.е. функции можно представить

в виде более детальных бизнес-процессов. Бизнес-процессы можно

проектировать на разных уровнях абстрагирования. Вследствие большого

разнообразия классов и их семантических взаимоотношений бизнес-процессы

могут быть структурированы с высокой степенью детализации.

Оценка процессов

Для того чтобы построить бизнес-процесс, отвечающий конкретным целям,

его необходимо оценить с точки зрения этих целей. Если речь идет, допустим,

о ключевых задачах в сфере электронной или автомобильной промышленности

(например, «снизить время выполнения (цикла) на 50%»), то требуется оценить

продолжительность выполнения функций, участвующий в процессе. Для этой цели

подойдут оценки, полученные с помощью методов сетевых диаграмм.

Если цели носят финансовый характер, например, «сократить стоимость

процессов на 30%», то необходимо установить связь между стоимостью и

процессами. Проблема, однако, в том, что современные системы учета

стоимости, опирающиеся на стоимостные центры, больше ориентированы на

функциональный подход. Например, целевой учет стоимости направлен на

оптимальное управление функциональными стоимостными центрами. Поскольку

стоимость бизнес-процессов заранее неизвестна, то здесь новые перспективы

открывает такой метод, как пооперационное исчисление стоимости.

В основе пооперационного исчисления стоимости лежит принцип разбиения

бизнес-процессов на элементарные подпроцессы (операции). Сначала

определяется средняя стоимость единовременного выполнения каждого

подпроцесса. Затем с помощью соответствующих коэффициентов вычисляется

стоимость всего бизнес-процесса.

Сам по себе принцип начисления стоимости по процессам отнюдь не нов

Напротив, в сфере производства этот способ повсеместно применяется для

определения стоимости продуктов и заказов. Расчеты основаны на описаниях

процессов (прейскурантах материалов и графиках работ). Полученную таким

образом информацию можно адаптировать для оценки стоимости общих бизнес-

процессов.

В системах традиционного учета стоимости для процессов, связанных с

косвенным выходом, также можно устанавливать дифференцированные базовые

показатели, которые будут служить характеристиками выполняемых в их рамках

функций. Например в области закупок базовым показателем является «число

рассмотренных счетов-фактур», а в области продаж -«число заказов но

отправку». Эти базовые показатели можно использовать для планирования по

стоимостным центрам, однако в таких расчетах взаимосвязь с конкретным

стоимостным фактором неизвестна, и , следовательно, для этих функций можно

устанавливать только единые ставки. Именно этим объясняется общепринятая

практика вычисления совокупной ставки накладных расходов (допустим, на

основе производственных издержек), хотя она и подвергается критике за

слишком обобщебнный подход. Пооперационное исчисление стоимости открывает

новые возможности для решения этих проблем.

Сравнительным способом оценки является эталонное сравнение процессов.

Эталоны могут служить базовыми критериями для инжиниринга

высокоэффективных бизнес-процессов. Сопоставление собственного бизнес-

процесса с аналогичным процессом, взятым за образец, позволяет получить

целевые или ориентировочные показатели. Такая процедура называется

эталонным сравнением. Можно сопоставлять бизнес-процессы в рамках одной

компании, например, по разным подразделениям или торговым филиалам. Можно

привлекать для сравнения бизнес-процессы конкурирующих фирм, занятых в той

же отрасли. Для этой цели подходят, например, эталоны бизнес-процессов,

предлагаемые консалтинговыми компаниями. Можно также использовать и

аналогичные процессы, применяемые в других отраслях. Например, процедура

обслуживания на заправочно-ремонтном пункте в автогонках «Индианаполис

500», взятая как эталон, способна внести ценный вклад в организацию

обслуживания самолетов местной авиалинии.

Расхождение между характеристиками эталонного процесса и собственными

показателями может подсказать, как лучше организовать у себя бизнес-

процессы. Целевыми критериями при эталонном сравнении могут выступать

финансовые, временные или совокупные показатели, например, стоимость

процесса, пропускная способность или величина входа/выхода, хотя

немаловажное значение имеют и более субъективные характеристики, связанные

со степенью удовлетворенности клиентов.

2.2 Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов

В каждой компании можно выделить "ресурс", который отвечает за

разработку и сопровождение бизнес-процессов компании. В небольших компаниях

этот ресурс может явно не выделяться, а входить в руководящий аппарат.

Обычно этот ресурс называют группой разработки бизнеса (бизнес-процессов).

Эта группа на входе имеет новые цели, на выходе - измененную компанию.

Разработка бизнеса - это не обычный бизнес-процесс. Его можно

рассматривать как внутренний процесс, но многие специалисты по БПР

стараются избегать использования понятия "процесс" при описании внутренних

организационных шагов. Будем рассматривать разработку бизнеса как объект,

точнее, как агрегат объектов. Среди этих задач - реинжиниринг бизнеса (одна

из наиболее интересных задач) и усовершенствование бизнеса.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

1 Этап. Разработка образа будущей компании - спецификация основных целей

компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня

бизнеса в отрасли и текущего состояния компании.

Цель этого этапа - выработать взгляд на новую компанию и сформулировать его

в терминах спецификации целей компании. Работа по визуализации новой

компании не формализована так, как работа по созданию модели существующей

или новой компании. На этом этапе следует (рис. 2.1):

- обеспечить соответствие стратегических целей компании целям новой

компании;

- интервьюируя клиентов, выявить, как можно удовлетворить их требования;

- понять, как функционирует существующая компания, с тем, чтобы

специфицировать новую компанию;

- сравнить компанию с другими предприятиями из ее окружения при помощи

оценки уровня.

Рисунок 2.1 Разработка образа будущей компании

Директива обычно инициирует усилия по реинжинирингу. Директива должна быть

составлена в терминах высокого уровня. Ее общий тон должен выражать

ожидания от реализации проекта. Чтобы стимулировать существенные изменения

в бизнесе, она должна уделить внимание серьезным проблемам и показать,

какие радикальные перемены ожидаются в будущем. Директива должна объяснить

ситуацию, в которой находится компания, и почему в этом положении нельзя

оставаться. Говоря конкретно, директива должна представить документ типа

«аргументы для действий» (case-for-action paper)М. Хаммер. Такой документ

объясняет, почему бизнес должен быть реконструирован.

Стратегия бизнеса компании должна соответствовать способу ее работы, то

есть должна существовать строгая связь между стратегией и процессами,

которые использует компания. Стратегия должна соответствовать

долговременным целям компании и ориентировать процессы на эти цели. Как

писал Т. Давенпорт, "Стратегия и цели процессов должны усиливать друг друга

и звучать в унисон". Т.Давенпорт сформулировал требования, которым должна

удовлетворять стратегия новой компании:

Стратегия не должна основываться исключительно на финансовых целях. Как

правило, сотрудники компаний считают финансовые цели недостаточно

конкретными, поскольку они не видят, как они могут достичь этих целей.

Стратегия должна быть сформулирована так, чтобы ее эффект можно было

измерить.

Стратегия должна фокусироваться на ограниченной и реальной идее бизнеса.

Стратегия должна вдохновлять, а не принуждать работников каждого уровня

создавать компанию, соответствующую поставленным целям.

Очевидно, что наибольший импульс на улучшение бизнеса исходит от клиента

компании. Следовательно, необходимо анализировать и количественно оценивать

ожидания (настоящие и будущие) клиентов компании. Работники компании очень

часто недооценивают важность такого анализа. Они считают, что знают все

ответы, и бывают очень удивлены, когда оказывается, что это не так. Анализ

лучше всего проводить при помощи опроса клиентов, в. ходе спонтанных

интервью или систематических исследований. Цель заключается в том, чтобы

удовлетворить потребности клиентов по расширению и улучшению продуктов и

услуг. Интервью обнаруживают процессы, нуждающиеся в наиболее срочном

улучшении. X. Юхансон рекомендует применять для выяснения нужд и желаний

потребителей методы маркетинговых исследований.

Для разработки образа новой компании необходимо понять, как выглядит

существующая компания. В компании, где применялся бизнес-инжиниринг, эта

модель уже существует. Если нет, то се следует создать на этапе обратного

инжиниринга. На этом этапе необходимо рассмотреть только те части бизнеса,

которые подлежат ре-инжинирингу. Таким образом, ясно, что работа по

визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по

обратному инжинирингу существующего бизнеса. Следовательно, визуализация и

обратный инжиниринг существующего бизнеса - это параллельные работы.

Оценка уровня - это методика, которая все чаще используется вместе с

реинжинирингом, особенно как средство визуализации того, как будет

функционировать новая компания. При оценке уровня осуществляется сравнение

новой компании с лучшими фирмами и анализ информации с целью убедиться, что

поставленные цели превосходят аналогичные у конкурентов. Следует

сосредоточить внимание на компаниях, которые работают в вашей отрасли, и на

компаниях в других областях, использующих подобные процессы. Выберите

компании, которые отвечают следующим требованиям:

• имеют хорошую репутацию;

• полностью удовлетворяют нужды пользователей;

• производят товары хорошего качества;

• являются признанными лидерами в своей области;

• интересны с точки зрения оценки уровня.

Спецификация целей представляет описание образа будущей компании. Она

должна:

Идентифицировать и назвать новые или радикально измененные бизнес-процессы

реконструированной компании.

Содержать общее высокоуровневое описание будущих процессов, подчеркивая,

чем они отличаются от настоящих. Для каждого процесса спецификация должна

определить клиента, поставщика или партнеров. Она должна описывать входы,

действия и продукцию каждого процесса. Эти описания не должны быть

детальными, они предназначены для того, чтобы стимулировать дискуссию о

компании среди руководства и клиентов. Описания должны представлять в

откровенных выражениях философию компании, ее намерения относительно новых

и "измененных процессов, и как ими предполагается управлять. Чтобы

прояснить сложные моменты в компании, эти описания должны быть хорошо

написаны, они могут включать простые и понятные заметки об отношениях

процессов с их окружением. Следует избегать разъяснения очевидных вещей,

что обычно означает неполноту описаний. Детали и глубина оценок могут быть

отложены до этапа, который называют прямым инжинирингом нового бизнеса.

Определять измеримые свойства и цели для каждого процесса: цена, качество,

жизненный цикл, время и. удовлетворение пользователя. Все цели должны быть

соотнесены со стратегией. Цели должны быть величественными, чтобы

мотивировать команду по реинжинирингу работать лучше, чем требуется для

совершения простых количественных изменений.

Определять технологии, которые будут поддерживать процессы, уделяя особое,

внимание ИТ. В этом контексте спецификация должна также установить, будет

ли использоваться существующая информационная система компании, и если

будет, то задать требования к совместимости.

Описывать воображаемые сценарий будущего. Спецификация должна, насколько

возможно, предсказывать, как процессы будут изменяться в ближайшие

несколько лет по причине новых технологий, новых интерфейсов с окружением и

других типов ресурсов. Также следует выяснить, будут ли процессы нуждаться

в адаптации другим организациям, таким, как филиалы или партнеры того или

иного рода. Одинаковые (или похожие) процессы, возможно, могут применяться

в различных географических регионах. Однако детализацию не следует доводить

до абсурда. С одной стороны, не следует строить жесткую структуру процесса,

если можно предположить, что его придется менять. С другой стороны, не

следует вносить в процесс ненужную гибкость, т.е. гибкость, которая не

будет использована.

Содержать список критических факторов успеха.

Описывать факторы риска, которые должны быть устранены. Определять

возможные ловушки, угрожающие работе по реинжинирингу, и содержать

рекомендации, как их избежать.

2 Этап. Создание модели существующей кампании (называемое также обратным

или ретроспективным инжинирингом). На этом этапе менеджеры с участием

разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание

существующей компании, идентифицировать и документировать ее основные

бизнес-процессы, оценить их эффективность.

Работа по инжинирингу существующего бизнеса начинается, как только

определен образ будущей компании и выявлены приоритетные процессы. На этом

этапе хотелось бы получить ясную картину того, как процессы работают

сейчас, до проведения реинжиниринга. Необходимо убедиться в том, что

известно, что имеется и что хотят изменить. Обратный инжиниринг помогает

оценить будущие изменения в процессах, т.е. интерес представляет не только

то, как работают процессы, но и насколько хорошо они работают в терминах

измеримых данных (цены, время и так далее). Составление описания того, как

работает существующая компания, требует значительного такта и здравого

смысла, и ее результаты критичны для успеха последующей работы. Однако не

следует слишком углубляться в поиски какой-то неизвестной истины, которая

возможно и не потребуется.

Должны быть описаны два взгляда (вида) на компанию: внешний и

внутренний. Внешний вид строится из перспективы окружения; внутренний вид

описывает внутреннюю структуру. Естественно, оба должны согласовываться.

Каждое "что" во внешнем виде иметь соответствующее "как" во внутреннем.

Внешний вид описывает компанию и ее окружение в терминах прецедентов,-

которые моделируют процессы, взаимодействия с компанией клиентов и-

партнеров.'Интерфейс между каждым прецедентом и его клиентами очень важен

и, следовательно, должен быть описан с особой заботой. Модель, основанная

на прецедентах,- показывает компанию как систему, ее заказчиков - как

пользователей этой системой, а ее. процессы - как различные прецеденты

использования системы клиентами. Внутренний вид описывает внутреннюю модель

компании.

3 Этап. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11