75 Ответов к ГОСУ кафедры Теория и практика управления УГТУ-УПИ

простых технических навыков, поэтому широко используется на всех уровнях

современных организаций; Ротация - метод самостоятельного обучения, при

котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью

приобретения новых навыков; Наставничество - патронаж за обучающимся со

стороны более опытного человека, постоянно следящего за профессиональным

развитием обучающегося, оказывающего ему помощь советами, рекомендациями.

2.Обучение как исследование - стажировка на предприятии - самостоятельное

обучение по специальной программе, сочетающее постановку и решение

определенной проблемы профессиональной деятельности;

3.Обучение как игра: *деловые игры, *ролевые игры - моделирование

обучающимися различных форм ролевого поведения в определенной

профессиональной ситуации;*психологические тренинги - специальным образом

организованная форма групповой работы, направленная не столько на обучение,

сколько на развитие качеств личности и интеллекта;

4.Обучение как дискуссия

Семинар - подготовка и выступление обучающихся по отдельным вопросам

специально заданной темы с последующим групповым обсуждением;

Анализ и оценка профессионального обучения

Традиционные формы контроля знаний:

*письменные работы, *тесты, *устные ответы

Оценка знаний при использовании новых методов обучения:

*оценка результатов вклада в выполнение групповых проектов, *обратная связь

в процессе групповой работы, *обратная связь с тьютором, консультантом,

наставником, *психологическая характеристика стиля мышления, способов

групповой работы, *глубина и скорость усвоения нового учебного материала,

*способность применять полученные знания в собственной деятельности,

способность адаптировать полученные знания к сложившейся профессиональной

ситуации и интегрировать их в личный опыт.

Карьера - это успешное продвижение вперед в той или иной области

деятельности.

Главная задача планирования заключается в обеспечении взаимодействия его

профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального

развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Задачи: *достижение взаимосвязи целей развития организации и сотрудника;

*формирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в

конкретных карьерных решениях; *изучение и использование карьерного

потенциала сотрудника; *эффективное использование путей служебного роста;

*установление требуемого уровня профессиональной компетентности для

продвижения по службе.

Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника организации.

Профессиональная (в данной профессии): 1. Определение профессиональной

пригодности, 2. Получение прфессионального образования, 3.Профессиональная

адаптация, 4.Овладение профессиональным мастерством, 5.Формирование

индивидуального стиля деятельности, 6.Расширение и совершенствование

профессионального опыта, 7.Расширение репертуара специальностей,

8.Овладение социально-психологической компетентностью, 9.Развитие навыков

профессиональной рефлексии, 10.Освоение навыков благоприятного выхода из

профессиональных кризисов, 11.Предупреждение и преодоление профессиональных

деформаций личности, 12.Формирование и сохранение готовности к освоению

новых технологий.

Служебная (в организации): 1. Прохождение профотбора, 2.Выявление уровня

профессиональной компетенции, 3.Нахождение места в организации,

4.Разработка плана служебного продвижения в организации, 5.Прохождение

аттестации, 6.Обучение по программам подготовки резервов управления,

7.Участие в ротации кадров, 8.Участие в конкурсах на замещение вакантных

должностей, 9.Участие в разработках и внедрении инновационных проектов,

10.Повышение квалификации, 11.Участие в подготовке кадрового резерва:

супервизорство, патронаж, наставничество

Затраты на профессиональное обучение сегодня являются капиталовложениями

организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в

виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого

сотрудника в достижение организационных целей.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих

способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям,

предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и

прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды резерва обычно подразделяют следующим образом:

По виду деятельности: Резерв развития - группа специалистов и

руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений ( при

диверсификации производства, разработке новых товаров, услуг, технологий);

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые

должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации, заняв

ключевые должности.

По времени назначения: группа А - это кандидаты, которые могут быть

выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В - это

кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года. Преемник

(дублер) - сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в

качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности через

определенный период времени. Хай-по - молодой сотрудник, обладающий

потенциалом для занятия в будущем должности руководителя. Другое название -

молодой сотрудник с лидерским потенциалом. Ключевые должности - должности,

оказывающие влияние на функционирование и развитие организации. Как

правило, список ключевых должностей не ограничивается должностями высших

руководителей организации, а включает также должности ведущих специалистов,

консультантов, экспертов и т.д.

3 вопрос. Определение потребности в персонале.

Планирование потребности и расчет численности персонала.

Цель- правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Планируются

след. изменения: *потребность в замещении персонала по годам в связи с

уходом на пенсию, увольнением и т.д., * потребность в снижении численности

персонала в следствие рационализации или сокращения объемов производства,

простоев, неплатежей и т.д., *потребность в расширении численности

персонала в связи с расширением производства, с развитием

предпринимательской деятельности и т.д.

При расчете потребности используют различные коэффициенты, например, коэф-

т текучести кадров= число увольнений в плановый период/ среднее число

сотрудников в плановом периоде

Коэф-т невыходов на работу=(число отработанных дней*100)/ число дней,

которые должны быть отработаны.

Виды потребностей: качественная- потребность по категориям, профессиям,

специальностям, уровню квалификации, количественная- на определенный

временной период, общая- суммирование количественных потребностей по

отдельным качественным критериям.

Расчет численности рабочих и служащих= объем производства (млн.р.)*

норматив численности (на 1 млн.р.) * поправочный коэффициент (к-т=20)

Для набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие

рынки рабочей силы в соответствие с запросами организации.

На разных стадиях развития организации характер требований к персоналу

неизбежно меняется. Это обусловлено изменением стратегии развития

организации в зависимости от того, переживает ли она стадию формирования,

роста, либо приближается к спаду:

Стадия формирования: предпринимательская стратегия (работники должны быть

инициативны, контактны, готовы рисковать, отмечается малая сменяемость

ведущих сотрудников)

Стадия роста: стратегия динамического роста (организационная

закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменениях)

Стадия стабилизации: стратегия прибыльности (сохранение достигнутого

уровня; достижение максимальных результатов при невысоком уровне затрат,

следование правилам, сохранение стабильности)

Стадия спада: ликвидационная стратегия (работники не приверженные фирме,

готовые работать короткое время, узкоориентированные); предпринимательская

и ликвидационная стратегии (гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на

долгосрочные цели, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и

оплате труда)

Методы анализа деятельности:

1. «оценочный листок»: *краткие описания деятельности работника (основные

профессиональные и личные качества и др.) , * контрольная графа (ставится

балл по оценочной шкале от 1 до 5, в итоге присваивается общая оценка на

основании присвоенных баллов)

2. метод «независимых судей»: независимые члены комиссии задают человеку

разнообразные вопросы по разным сферам деятельности, ответам присваиваются

оценки в виде «+» «-», все данные вносятся в компьютерную программу,

выдающую заключение;

3. «рейтинг»: метод шкалирования различных качеств, его компонент оценки-

список задач, которые выполняет менеджер

метод «интервью» и др.

Нормативная документация:

должностная инструкция- документ, регламентирующий деятельность в рамках

каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту

должность; описание основных функций работника; может быть составлена на

основе типовых требований, содержащихся в Квалификационном справочнике

должностей и позволяет: сбалансировать основные функции, права и

ответственность по каждой должности; рационализировать порядок выполнения и

взаимосвязи отдельных процедур; устранить дублирование и пр.

квалификационная карта- это набор квалификационных характеристик, которыми

должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность;

составляется на основе должностной инструкции, используется для отбора

кандидатов на должность и позволяет проводить сравнение кандидатов между

собой

штатное расписание- определяет состав структурных подразделений, перечень

должностей работников, месячные должностные оклады, а также общую

численность и фонд зарплаты по аппарату управления.

Критерии: одаренность, соц. Способности, мотивация, свойства личности,

профессиональные способн6ности и опыт.

Профессиональный подбор: *анализ рабочего места, *анализ рабочей функции,

*определение способностей претендента, *определение рынка рабочей силы, где

будут производится поиски, *набор на должность, *отбор претендентов (на

конкурсной основе, удовлетворяющих всем требованиям к конкурсной

должности), *оценка документов претен6дента, *различные испытания, *анализ

характеристик, *собеседование, *мед.свидетельствование, *заключение

трудового договора.

4 вопрос. Оценка персонала

Управление персоналом на этапе стабильного функционирования организации

включает несколько подсистем:

1) маркетинг персонала (определение потребности в персонале)

2) найм и отбор персонала

3) подсистема трудовых отношений (регулирование взаимоотношений

руководитель – подчиненный, управление конфликтами и стрессами)

4) обеспечение условий труда (соблюдение эргономики, эстетики, условий

труда, охраны труда и ТБ)

5) развитие персонала (адаптация, обучение, переподготовка, аттестация,

управление професс. карьерой работников)

6) мотивация персонала (управление системой оплаты труда)

7) правовое обеспечение (соблюдение кодекса законов о труде)

8) информационное обеспечение системы управления персонала (нормативно-

методическая литература, ГОСы, стандарты, законы)

9) социальное развитие (обеспечение кредитами на получение жилья, решение

социальных проблем)

10) организация структур управления

Одной из функций подсистемы развития персонала является аттестация

персонала. Проблемы, с которыми сталкиваются обычно при проведении

аттестации можно объединить в три основные группы: а) Что оценивается, т.е.

содержание оценки; б) Как и какими способами оценивается, т.е. методы

оценки; в) В каком порядке оценивается, т.е. процедура оценки.

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой

принимается решение о дальнейшем служебном росте, перемещении или

увольнении работника. Проведение аттестации включает этапы: подготовка,

проведение аттестации, подведение итогов, подготовка рекомендаций и

утверждение результатов.

Этап I. Подготовка: 1) разработка принципов; 2) разработка методики

проведения аттестации; 3) подбор и адаптация методов оценки; 4) подготовка

нормативных документов: - приказ, - список аттестационной комиссии, -

методика проведения аттестации, - план-график проведения аттестации, -

программа подготовки руководителей, - инструкция по хранению материалов

аттестации; 5) проведение серии рабочих совещаний по подготовке аттестации;

подготовка материалов (бланки, формы, задания, листы ответов и т.д.)

Этап II. Проведение и оформление результатов аттестации.

Этап III. Подведение итогов: 1) составление сравнительных таблиц, 2)

проведение собеседований по итогам, 3) организация хранения данных,

разработка схем работы с информацией.

Этап IV. Подготовка рекомендаций

Этап V. Утверждение результатов.

Оценка персонала проводится с целью изучить степень подготовленности

работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он

занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью

оценки перспектив роста.

Методы оценки: Биографический (Оценка работника по биографическим данным),

Произвольные устные или письменные характеристики (Устное или письменное

описание личностных особенностей работника и как он себя проявляет (включая

достижения и упущения)), Оценка по результатам (Устное или письменное

описание конкретной работы, выполненной работником), Групповой дискуссии

(Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых

оцениваются знания,личностные черты и другие качества работников), Эталона

(Сравнение с лучшим работником,принятым за эталон), Матричный (Сравнение

фактических качеств работника с набором желательных качеств), Суммируемых

оценок (Определение степени проявления у работников тех или иных качеств

путем проставления по определенной шкале и суммирования экспертных

оценок), Заданной группировки работников (Под заданную структуру рабочей

группы подбираются конкретные кандидатуры), Тестирование (Определение

уровня знаний, умений, способностей и других характеристик работника с

помощью специальных тестов), Ранжирование (Определение экспертным путем

ранга оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых

по порядку убывания), Попарных сравнений (Попарное сравнение оцениваемых

между собой по определенным качествам и последующее ранжирование по порядку

убывания), Графического профиля (используется графическая форма оценок

-профиль ломанной линии, соединяющей количественные значения точек по

различным качествам оцениваемого); позволяет проводить наглядные сравнения

оцениваемого с профилем “идеального” работника,а также сравнивать

работников между собой), Критического инцидента (Оценивается, как вел себя

работник в критической ситуации), Свободного или структурированного,

индивидуального обсуждения (В свободной форме или по заранее составленной

программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических

результатов работы оцениваемого), Самооценок и самоотчетов (Письменная или

устная само-характеристика перед коллективом)

Экспертное заключение по результатам диагностики личностно-деловых и

профессионально важных качеств составляется по критериям: Мыслительные

способности (Системность мышления, Динамичность и гибкость мышления,

Нестандартность мышления), Организационные способности (Ориентация на

конкретный результат деятельности, Организация взаимодействия, Координация

деятельности, Руководство группой), Коммуникативные способности

(Эффективность взаимодействия с людьми, Гибкость в общении, Предвидение

реакции людей на свои решения и предложения, Ведение переговоров),

Личностные качества (Ответственность в принятии решений, Инициативность,

Адаптивность, Мотивация к достижению, Готовность к обучению, Способность

выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки)

Результаты аттестации позволят руководителю провести условное разделение

сотрудников на три основные группы: 1)не удовлетворяющих стандартам труда;

2) удовлетворяющих стандартам труда; 3)существенно превышающих стандарты

труда.

5 вопрос. Стратегия управления человеческими ресурсами.

Причины несоответствия между тем использованием персонала и его реальными

возможностями: *управление персоналом не рассматривается как органическая

составляющая основной деятельности организации, ее неотъемлемая часть;

*управление персоналом не рассматривается как стратегия и система

управления, а реализуется как комплекс мероприятий со всеми

соответствующими такому подходу издержками; *используемые методы управления

не соответствуют задачам, стоящим перед организацией, выбор их не всегда

эффективен и адекватен ситуации.

Работа с персоналом осуществляется в виде оперативного реагирования на

кадровые несоответствия, т.е. по достигнутому результату, и представляет

собой ответные меры. Этому способствует распространенный стереотип

управленческого мышления о том, что издержки на персонал должны приносить

немедленную прибыль или опосредованно этому способствовать так, чтобы это

было очевидно.

Стратегический подход предполагает, что управление персоналом будет

строиться с ориентацией на перспективу так, чтобы использование и развитие

персонала сегодня и будущем органично сочеталось со стратегией развития

организации.

Стратегия управления персоналом - пути использования профессионального

потенциала персонала организации для упрочения и сохранения ее

конкурентоспособности в сложившихся обстоятельствах.

Формирование стратегии управления персоналом осуществляется на основе

изучения следующих вопросов: *Какой профессиональный потенциал персонала

потребуется организации для реализации выбранной ею стратегии развития; *В

какой степени имеющийся на сегодня кадровый состав организации способен

удовлетворить эту потребность; *С помощью каких кадровых мероприятий можно

устранить имеющиеся различия между требуемым и фактическим положением; *В

каком порядке должны быть расставлены приоритеты в кадровых изменениях

организации? Что должно послужить основанием для выбора приоритетов? От

каких кадровых мероприятий пока придется отказаться как от наименее

актуальных для настоящего положения организации; *С помощью каких программ

управления персоналом можно реализовать данную стратегию.

Выбор таких программ достаточно широк, потому что обнаруживается

достаточно много областей несоответствия между желаемой и реальной

кадровой ситуацией. Направлять усилия в одинаковой мере на каждую из них

организация не в состоянии. Поэтому руководитель должен решить, каким

программам следует отдать предпочтение в первую очередь, сделав их

приоритетными, и только затем приступать к разработке соответствующих

программ.

Выбор приоритетов осуществляется по разным основаниям: *в зависимости от

стадии развития организации, *на основе расчета вероятности потребности

организации в определенных кадрах, *в зависимости от влияния кадровой

потребности на результаты организации, *Способы выбора приоритетов также

могут быть самыми разными (учет мнения руководителей по этому вопросу,

обращения к экспертам - организационным консультантам, рекомендации службы

управления персоналом организации, формальные методы определения

приоритетов).

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки

в работе с персоналом на длительную перспективу.

Типы кадровых политик: пассивная – это ситуация, когда руководство

организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала,

реактивная – контроль за симптомами негативного состояния в работе с

персоналом, руководство предприятия ориентировано на понимание причин

которые привели к возникновению проблемы, активная – когда руководитель

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12