Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

ежегодные доклады, оформление стендов, стенгазет, досок объявлений,

постоянных и временных выставок, статьи и письма в СМИ, использование фото-

, кино-, видеоматериалов, печатных материалов (справочников, памяток для

новичков и начинающих), телефон доверия – все эти методы РК должны

использоваться и в работе с персоналом фирмы.

Для этого могут использоваться также собственные радиостудии,

кабельное ТВ, компьютерная сеть фирмы, многотиражки. Практика подсказывает,

что распределение материалов в собственных СМИ фирмы может быть примерно

следующим: 50% информации о жизни фирмы и событиях местного, национального

или международного характера, с нею связанных (новые контракты и контакты,

модернизации, реорганизации, новые технологии, важные решения, назначения,

отставки, вакансии и т.д.); 20% – информация по социальным вопросам,

касающимся персонала (организация заработной платы и стимулирования,

социальные гарантии, льготы, отдых, награды, достижения, безопасность,

компенсации, юридические и другие консультации, письма, отклики и запросы

работников и т.д.); 20% – информация о социальной среде фирмы (конкурентах,

инвестор рах, властях и т. д.); 10% – прочие факты и сведения («разное»).

Кроме собственной газеты или журнала можно издавать справочную литературу,

ориентированные; на персонал листовки и буклеты, другие информационные

материалы.

Организуются также музеи фирм, предназначенные для знакомства

персонала и посетителей с историей, современным состоянием фирмы, практикой

ее деятельности. Сегодня даже в промышленных и коммерческих фирмах не в

диковинку создание своих художественных коллективов, спортивных клубов и

секций, объединений по интересам, поддержка и развитие различных увлечений

сотрудников. Современная фирма (не только сферы культуры) все в большей

степени предстает социальным институтом, напоминающим многопрофильное

учреждение культуры.

Культура менеджмента и организационная культура фирмы

Современный менеджмент начинается и заканчивается культурологическими

сюжетами. Поэтому рассмотрение его технологий естественно закончить на

вопросах культуры общения, управления и внутрифирменной жизни. Многое на

эту тему уже было сказано в разделе, посвященном стилю руководства и

развитию мотивации. В дополнение к сказанному можно сказать главное – с

точки зрения технологии современного менеджмента фирма предстает культурой

– в буквальном смысле, всерьез и по большому счету со всеми вытекающими

последствиями.

Это значит, что к фирме применимы все характеристики любой культуры.

Как и в любой национальной, этнической, профессиональной, возрастной и т.д.

культуре, в фирме должны быть и всегда имеются (в том числе стихийно

складываются): свои нормы и ценности, свои традиции, эпос (герои и

легенды), фольклор, свои сказочники, шаманы, вожди, субкультуры, их

носители и трансляторы.

Нормы и ценности могут быть как писанные (осознанные,

отрефлектированные), так и неписанные, складывающиеся в практической

деятельности как проявление ориентации руководства и других лидеров мнения.

В любом коллективе обязательно складываются свои традиции и ритуалы (прием

на работу и увольнение, уход на пенсию, отношение к больным, новое

назначение, серьезные личные события, подведение итогов, празднование

серьезного успеха и т.п.). Такие традиции устанавливаются сами, даже без

вмешательства руководства. Но, с очевидностью, лучше, чтобы этот процесс

контролировался и направлялся.

На любой фирме обязательно складываются свои легенды. Имеются далее

обязательные сюжеты, изустно передающиеся в коллективе. Например, сюжеты

типа «Как рядовой сотрудник дорос до...», «Как и за что у нас увольняют»,

«Шеф тоже человек» (со своими слабостями, и ничто человеческое ему не

чуждо), «Как у нас умеют прощать», «Какие у нас бывали ЧП» и т.п. И этот

процесс тоже может направляться и контролироваться. Ярким примером

сознательного и целенаправленного формирования мифов, легенд и слухов о

себе является деятельность шоу-группы «На-нА». Она включает в себя,

например, регулярное издание газеты, носящей название группы, большую часть

материалов в которой «составляют интервью, откровения, слухи, сплетни,

анекдоты в жизни группы в целом и каждого ее участника.

Для этого перелицовываются старые анекдоты, провоцируются письма

почитательниц, но достигается главное – формируется желанный потребителями

– а это преимущественно девочки-подростки – образ участников группы,

удовлетворяется потребность поклонниц в информации о своих любимцах.

В любой фирме, как в любой живой культуре формируются и развиваются

субкультуры (группировки по образованию, по возрасту, по интересам, по

профилю деятельности и т.д.). Задающие сложные неформальные отношения,

выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии

могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры.

И опять-таки, плох тот менеджер, который пассивно воспринимает этот

естественный процесс или воспринимает его как зло и пытается искоренить.

Этот естественный процесс также может быть обращен на пользу делу, придать

новые импульсы развитию как социального института.

Как и любая культура, фирма, с этой точки подобна игре, точнее –

системе игр со своими корнями, распределениями ролей, сценариями, времени

играния, победами и поражениями.

Культурологическое содержание менеджмента, на первый взгляд,

трудноуловимо, нечто «мягкое» и факультативное в менеджменте, но – по сути

дела и на поверку – и самое стабильное, выступающее предпосылкой и

фундаментом всего остального.

В современном менеджменте все более отчетливо на первый план выходят

культурологические проблемы. Непосредственной организации менеджмента все

более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представлений о ее

социальной миссии, принятых ценностях, идеалах, кормах. Фактически речь

идет об ответе на вопросы «Кто мы такие?», «Чета мы хотим?», «Что для нас

свято?» и т. п. – т.е., о культурном самосознании и самоидентификации.

Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и

приниматься конкретные решения.

Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда есть,

даже если о ней не задумываются вовсе, и специально не работают над ее

формированием. Везде, где есть человек, где он что-то делает с другими

людьми, складываются определенные способы действий, поведения, общения, их

писанные и неписанные правила, т. е. культура. В полной мере относится: это

и к культуре а и предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о

культуре, складывающейся в их фирме, о стиле общение, приема, отношений с

общественностью и прессой, они все равно будут. И чем меньше задумываются

менеджеры над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут

способствовать росту репутации фирмы и самих менеджеров, будут

разрушительно сказываться на мотивации персонала. Организационная

(корпоративная) культура и фирменный стиль являются как бы наиболее полным

и интегральным выражением культуры управления и работы, личной культуры

менеджеров фирмы и ее персонала.

Поэтому организационная культура и фирменный стиль очень важны в

современном менеджменте, а в сфере культуры – тем более: с одной стороны,

как предпосылка менеджмента, тот характер и способ отношений, образ фирмы и

ее руководства, которые утверждаются и распространяются в деятельности

фирмы, с другой – сам менеджмент как сознательные и целенаправленные

действия формирует определенный фирменный стиль.

Образ (имидж) фирмы, подобно двуликому Янусу, обращен и адресуется в

две стороны; к внутрифирменной жизни и вовне. Разумеется, организационная

культура и фирменный стиль – это, прежде всего, внутреннее дело фирмы, то,

что складывается и формируется в ней самой. Но одновременно они оказываются

и лицом фирмы, ее обликом, по которому о ней судит социальное окружение.

Из каких же компонентов состоит организационная культура? Какие

факторы необходимо учитывать в качестве предпосылок, важных для

формирования и утверждения образа, а в конечном счете – и репутации фирмы?

Рассмотрим их, переходя от как бы внешних формальных компонентов и факторов

к более глубинным.

Информационный дизайн включает в себя выработку знаков, в идеале –

полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных,

звуковых и т. д. символов фирмы. Прежде всего, это название фирмы и

аббревиатура этого названия. Желательны их краткость и благозвучие, чтобы

они не царапали глаза и слух, причем, не только на русском языке. Если не

задуматься над этим, то вполне возможными будут и положения, в которые

поставят себя и фирму ее менеджеры, в силу неблагозвучия, а то и

нежелательных ассоциаций, вызываемых названием или аббревиатурой.

Следующий компонент— эмблема, которая может иметь исполнение как на

основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание,

архитектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т. п.) или

специально выполненного написания; аббревиатуры, или как их комбинация.

На фирме могут быть приняты особые шрифты, неиспользуемые в

документах, по которым легко распознаются материалы именно данной фирмы.

Могут быть приняты и определенные цвета, а то и цветовая гамма,

используемые в документации, рекламе, оформлении, одежде сотрудников и т.

д. На некоторых фирмах принимаются также звуковой или музыкальный символ

фирмы: звук, интонация, музыкальная тема. Они могут использоваться в

организации распорядка рабочего дня, при проведении мероприятий, как

позывные, в рекламе. Возможно также использование фирменных запахов,

специальных дезодорантов, освежителей и т. п.

За рубежом получили распространение лозунги фирмы (слоганы)— фразы, в

которых кратко выражены жизненная позиция и миссия фирмы – как бы «кредо»,

«символ веры» ее сотрудников от высшего руководства до рядового персонала.

Перечисленные-основные элементы информационного дизайна важны тем, что они

создают систему знаков, информирующих о фирме, о ее существовании, о ее

присутствии «здесь и сейчас», и которые могут участвовать в других, более

сложных проявлениях фирменного стиля, в том числе и того же информационного

характера. Так, на основе эмблемы, названия, шрифтов и цвета вырабатывается

логотип – особое написание названия фирмы и ее юридического адреса, которое

используется в бланках – «шапка» документов (писем, приказов, инструкций и

т. д.) на конвертах, визитках, сувенирах, значках. Нередко разработкой

логотипа, бланков, конвертов и визиток ограничивают выработку «фирменного

стиля», заказывая такую разработку у специалистов-дизайнеров. Однако

информационный дизайн, а тем более, фирменный стиль – вещь и проблема более

серьезная и комплексная. Например, компоненты информационного дизайна могут

использоваться в оформлении рабочих мест, офиса фирмы, внешнего облика

работников и т. д.

Архитектурный дизайн включает в себя внешний вид здания (или

подъезда), размещение построек, их планировку. Речь идёт не обязательно об

архитектурном проекте, застройке и т. п. Но важно помнить, что для

репутации фирмы важен и адрес офиса, здание (приспособленное или

новострой), вид фасада, табличка с наименованием, благоустроенность подхода

и подъезда ко входу, оформление и чистота самого этого входа.

Оформительский дизайн (дизайн оформления) предполагает хорошо

продуманное оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Речь

идет не только об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важно,

например, чтобы посетитель или начинающий работник легко ориентировались во

внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей,

с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях

фирмы.

Внешний облик сотрудников, включая одежду, прическу и макияж, может

иметь различную степень нормативности – от униформы, спецодежды до просто

мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль (галстук, нагрудный

знак, цветок и т. д.). То же касается и прически. Не обязательно всем

сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоваться одинаковым

макияжем. Может быть принята и система простейших запретов («как не

принято») на внешний вид персонала.

Информационный дизайн, архитектурный дизайн, дизайн оформления и

внешний облик могут стать предметом специальной целостной разработки

проекта системного (программного) дизайна фирмы, что, разумеется, требует

привлечения высококвалифицированных специалистов-дизайнеров. Важно только

помнить, что никакой проект не может создать «с нуля», «из головы»

фирменный стиль и организационную культуру. В конечном счете перечисленные

дизайновые составляющие выражают и воплощают определенную культуру

управления, работы, общения и человеческих отношений, личную культуру

руководства и работнике» фирма. Эти вопросы тесным образом связаны е

проблемами психологии управления, культуры руководства и т. д. Назовем те

их компоненты, которые определяют организационную культуру и фирменный

стиль.

Стиль управления выражает не только культуру руководства и

подчиненных, но и определенную степень зрелости коллектива. Это к

соблюдение ритмичности в работе, равномерность распределения заданий и

сроков, и определенная работа по разрешению и профилактике конфликтов и т.

д. и т. п. Хотя опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность

руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль и культуру

управления, режим работы, ее ритм, распределение заданий и контроль

исполнения.

Стиль деловых отношений – важнейший компонент, по которому партнеры,

посетители ж другие судят об организационной культуре фирмы.

Обязательность, личная заинтересованность и ответственность, точность,

оперативность – наилучшее свидетельство надежности фирмы, вызывающее

доверие к ней и ее руководству, сотрудникам.

Стиль поведения определяет как характер общения, так и поступки

работников фирмы (как в рабочее, так и в свободное время), Общение включает

в себя как вербальные, так и невербальные аспекты. Поэтому для фирменного

стиля важны не только манеры ее сотрудников, способы разрешения ими

конфликтов и недоразумений между собой, чувство юмора, и культура их речи,

их способность понятно выражать свои мысли и намерения, их поведение

особенно публичное) во внерабочее время, личная жизнь.

Личная культура – наиболее полное и в то же время трудноуловимое

выражение организационной культуры и фирменного стиля. Если руководитель не

занимается сознательным выстраиванием собственного имиджа, то особенности

его личности, а нередко и патологии, переходят на организацию в целом. В

связи с этим можно даже говорить об определенных типах патологических

организаций:

• «Параноидальная» – фирма, в которой царит недоверчивость, страх риска,

боязнь происков вражеского окружения и т. д.;

• «Принудительная» – организация, в которой доминирует любовь к мелочам,

все предписано, расписано и систематизировано, строится на иерархии

властных отношений, а необходимые решения постоянно откладываются;

• «Драматические» – организации, в которых работа – непрерывная

инсценировка и представление, импульсивные действия, целиком направленные

на закрепление ореола гениальности самовлюбленного шефа. Принимаемые

решения при этом оказываются внезапными озарениями руководства, а отношения

сотрудников либо экзальтированно идеализируются, либо скатываются к

демонстративному пренебрежению (опала со стороны шефа);

• «Депрессивные» – организации, в руководстве которых вакуум власти, а

деятельность сотрудников бесцельна и бессмысленна;

• «Шизоидная» – организация, руководитель которой предстает холодным,

отрешенным, замкнутым, даже страшноватым загадочным сфинксом. Он не дает

четких и ясных указаний, говорит загадками, дистанцируется от подчиненных.

В таких организациях почти отсутствует интерактивное начало, а вакуум

власти очень быстро заполняется игрой интересов среднего звена.

В этом пункте мы доходим уже до требований к образованию, особенностям

личности сотрудников и менеджеров, их нравственной культуре – к тому, с

чего начинается и чем кончается любой менеджмент и любое человеческое дело

– человеческой личности. Давно сказано: «Бытие коренится в сердце души

человеческой», – эти слова в полной мере относятся и к менеджменту.

Приложение

Тест «мотивация к успеху»

(тест на оценку силы мотивации к достижению цели, к успеху предложен

Т. Элерсом).

Приведенный тест используется в комплексе с приведенными ниже тестами

«Какая у вас мотивация к успеху? и «Мотивация к избеганию неудач».

Вам предлагается 41 утверждение. Каждое из них подтвердите ответом

«да» в случае согласия или «нет», если вы его не разделяете.

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами; то его лучше сделать

быстрее, чем отложить на определенное время.

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу полностью выполнить

задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на «карту».

4. Когда возникает проблемная, ситуация, я чаще всего принимаю решение

одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю

себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие – это не основная моя черта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. У меня легко вызвать честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем

другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее,

чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно

работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе;

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

30. Когда мне приходится принимать решение; я стараюсь делать это как

можно лучше.

31. Мои друзья иногда считают меня ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелива.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие

результаты, чем работа других.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, то для

доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Подведите итоги

Используя ключ, подсчитайте количество баллов.

Вы получаете по I баллу за ответ «да» на вопросы:

2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 1.6, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29,

30, 32, 37, 41

и за ответ «нет» на вопросы: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются.

Подсчитайте сумму набранных баллов. Оцените свой результат.

1–10 баллов. Низкая мотивация к успеху.

12–15 баллов. Средний уровень мотивации.

17–20 баллов. Умеренно высокий уровень мотивации.

Свыше 21 балла. Слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Соотнесите свои показатели с результатами двух следующих тестов «Мотивация

к избеганию неудач» и «Готовность к риску».

Исследования показали, что люди, умеренно и сильно ориентированные на

успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач,

предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше

мотивация человека к успеху – достижению цели, тем ниже готовность к риску.

При этом мотивация к успеху влияет и на надежду, на успех: при сильной

мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой

мотивации к успеху.

К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на

него, свойственно избегать высокого риска. Те, кто сильно мотивирован на

успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные

случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую

мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется

высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к

успеху – достижению цели.

Тест «Мотивация к избеганию неудач»

(тест на оценку уровня защиты личности, мотивация к избеганию неудач,

страха перед несчастьем предложен Т. Элерсом)

Инструкция

Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке.

В каждой строке выберите только одно из трех слов, которое наиболее точно

вас характеризует, и пометьте его.

|1 |2 |3 |

|1. Смелый |бдительный |предприимчивый |

|2. Кроткий |робкий |упрямый |

|3. Осторожный |решительный |пессимистичный |

|4. Непостоянный |бесцеремонный |внимательный |

|5. Неумный |трусливый |недумающий |

|6. Ловкий |бойкий |предусмотрительный |

|7. Хладнокровный |колеблющийся |удалой |

|8. Стремительный |легкомысленный |боязливый |

|9.Незадумывающийся |жеманный |непредусмотрительный |

|10. Оптимистичный |добросовестный |чуткий |

|11. Меланхоличный |сомневающийся |неустойчивый |

|12. Трусливый |небрежный |взволнованный |

|13. Опрометчивый |тихий |боязливый |

|14. Внимательный |неблагоразумный |смелый |

|15. Рассудительный |быстрый |мужественный |

|16. Предприимчивый |осторожный |предусмотрительный |

|17. Взволнованный |рассеянный |робкий |

|18. Малодушный |неосторожный |бесцеремонный |

|19. Пугливый |нерешительный |нервный |

|20. Исполнительный |преданный |авантюрный |

|21. Предусмотрительный |бойкий |отчаянный |

|22. Укрощенный |безразличный |небрежный |

|23. Осторожный |беззаботный |терпеливый |

|24. Разумный |заботливый |храбрый |

|25. Предвидящий |неустрашимый |добросовестный: |

|26. Поспешный |пугливый |беззаботный |

|27. Рассеянный |опрометчивый |пессимистичный |

|28. Осмотрительный |рассудительный |предприимчивый |

|29. Тихий |неорганизованный |боязливый |

|30. Оптимистичный |бдительный |беззаботный |

Подведите итоги

Используя ключ, подсчитайте баллы. Вы получаете по 1 баллу за следующие

выборы (первая цифра перед чертой означает номер строки, вторая цифра после

черты – номер столбца, в котором находится нужное слово:

1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2;

11/!; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1;

19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2;

27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2).

Например, 1/2 означает, что слово, получившее 1 балл, находится в

первой строке, во втором столбце – «бдительный». Другие выборы баллов не

получают. Найдите сумму и оцените свой результат. Чем больше сумма баллов,

тем выше уровень мотивации к избеганию неудач, защите.

2—10 баллов. Низкая мотивация к защите.

12—15 баллов. Средний уровень мотивации.

17—20 баллов. Высокий уровень мотивации.

Свыше 20 баллов. Слишком высокий уровень мотивации к избеганию неудач,

защите.

Свои показатели соотнесите с результатами тестов «Мотивация к успеху»

и «Готовность к риску». Исследования Д. МакКлелпанда показали, что люди с

высоким уровнем защиты, т.е. страхом перед несчастными случаями, чаще

попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют высокую мотивацию

на успех. Кроме того, люди, которые боятся неудач, (высокий уровень

защиты), предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно большой риск, где

неудача не угрожает престижу.

Немецкий исследователь Ф. Буркард утверждает, что установка на

защитное поведение в работе зависит от трех факторов: степени

предполагаемого риска; преобладающей мотивации; опыта неудач на работе.

Усиливают установку на защитное поведение два обстоятельства: первое,

когда без риска удается получить желаемый результат; второе, когда

рискованное поведение ведет к несчастному случаю. Достижение же безопасного

результата при рискованном поведении, наоборот, ослабляет установку на

защиту, т.е. мотивацию к избеганию неудач.

-----------------------

Высокая

Низкая

Высокая

Низкая

Степень учета интересов производства

Степень учета интереса людей

1.9 Управление в духе загородного клуба. Скурпулезное внимание к

удовлетворению потребностей людей ведется к созданию комфортной и

дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.

9.9 Групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными

своей работе людьми; взаимозависимость через общую ставку в организационные

цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

5.5 Организационное управление. Можно добиться хорошей организации

управления путем балансирования необходимости в производственных

результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя

людей.

1.1 Объединенное управление. Положение минимальных усилий для достижения

необходимых производственных результатов, достаточных для сохранения

членства в организации.

9.1 Власть-подчинение. Эффективность производства зависит от создания таких

рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной

степени.

Рис. 10. Модель мотивации Мэслоу.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11