Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

уровня; потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и

самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать

спою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются

высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное

участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении

заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет

подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые

он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за

подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда

работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку, (Конечно, чтобы

такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной

системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего

времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей

производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы

группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы

потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах

и самовыражении, – он или она пытаются сделать обязанности подчиненных

более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать

ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому

что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой

степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы

подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища

одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание

атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится

помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы

добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет

направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в

проблемы организаций, выдавать им адекватную информацию и показывать, как

искать и оценивать альтернативные решения.

Такое различение стилей руководства, несмотря на очень высокую степень

обобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство – роль

нравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается

на технологии производства и менеджмента в целом.

Исследования Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было

проведено Куртом Левиным и его коллегами. Это исследование было проведено

раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «X» и «У»,

Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были

разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе

каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный к

либеральный (попустительский – Прим. научн. ред.) стили руководства.

«Laissez faire» – французские слова, означающие «не трогайте, оставьте».

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ поступает именно так. Подчиненным дается почти

полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной

работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью

единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии

группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное

руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в

управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется:

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя;

группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное

руководство добивалось выполнения большею объема работы, чем демократичное.

Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность,

меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая

агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам

группы, большая подавляемая тревога и одновременно – более зависимое и

покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при

либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы

снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение

демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что

автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но

более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее,

исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской

школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности

труда невысокой степени удовлетворенности.

[pic]

Рис. 3. Стили лидерства Лайкерта.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых

системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы,

представленные на рис. 3, помогут классифицировать поведение руководителей.

Я привожу их здесь, как вспомогательный материал, чтобы вы поняли, что в

континууме стиля руководства есть промежуточные «варианты. Читая описание

этих систем, вы увидите, что они характеризуются различной степенью

авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на

людей, побуждая их к достижению целей организации,

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как

эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики

автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители

могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают

подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация

создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в

системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное,

но не полное доверие к подчиненным, Имеется двустороннее общение и

некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные

решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются

подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в

принятии решений, По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти

руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между

руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие

решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и

нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим

участие трудящихся в управлении (теория «У»), Кроме того, они ориентированы

на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным

на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители

низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам

проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные

на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные

группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое

руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает:

«Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то

одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые

она развивает и совершенствует… взаимодействие человека с человеком на

собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и

имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем

групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения».

Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже,

выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Более привлекательным является уточнение различения стилей руководства

до шести основных видов: деспотический, бюрократический, патриархальный,

кооперативный и попустительский. Уточнения в этом различении относятся,

прежде всего, к традиционно понимаемому авторитарному стилю, в котором

справедливо выделяются качественно отличные друг от друга стили –

деспотический, бюрократический и патриархальный. Другое уточнение так же

существенно. В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся

либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не только

концептуально неверно, но и на практике способно привести к совершенной

путанице. В целях большей точности и наглядности различий между шестью

стилями можно свести в таблицу (табл. 2).

Данное различие интересно и важно тем, что выделенные стили не просто

рядоположены в некотором перечислении. В зависимости от степени внимания на

производстве и на человеческом факторе они образуют систему, которую можно

проиллюстрировать графически (рис. 3.1).

Таблица 2. Таблица различий стилей руководства.

|и |ий |ий |й |й |ий |

|м |(«винтикам»| | | | |

| |) | | | | |

|а и | | |семье» |ть | |

| | | |») | | |

|и | |подчинения | | | |

| | | | |сть | |

Как видно из приведенного графика, стили руководства задают как бы

пространство выбора, в котором происходит формирование определенного

конкретного стиля.

[pic]

Рис.3.1. Система стилей.

Классификация стилей лидерства

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой

поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и

вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут

оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим

двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель

планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей,

апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на

основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и

подчиненными. Очень важно отметить, что уважение – это не внешнее

проявление типа «похлопывания по спине»; Несколько самых распространенных

типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены в

табл.1.

Таблица 1. Поведение руководителя, классифицированное

по структуре и вниманию к подчиненным.

|Структура |

| |

|Распределяет производственные роли между подчиненными |

|Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению |

|Планирует и составляет графики работ |

|Разрабатывает подходы к выполнению работ |

|Передает свое беспокойство о выполнении задания |

|Внимание к подчиненным |

| |

|Участвует в двухстороннем общении |

|Допускает участие подчиненных в принятии решения |

|Дает возможность людям удовлетворить свои потребности связанные с работой|

| |

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к

подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих

элементов в руководстве представлены на рис. 4. Несмотря на то, что самая

высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет

и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что

эта классификация применима не ко всем ситуациям.

[pic]

Рис. 4. Комбинация размеренностей стилей руководства по классификации

университета Огайо.

Управленческая решетка

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям,

разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и

популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему),

включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рис. 5,

вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до

9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1

до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон

описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 – страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь

минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит

избежать увольнения.

1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых

человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности

выполнения заданий.

9.1 – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об

эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный

настрой подчиненных.

5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого качества

выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального

настроя.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и

эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно

приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный

настрой, и высокую эффективность.

|A2: Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, а затем сами |

|решаете эту проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать |

|своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в |

|принятии решения – предоставление необходимой информации, они – поиск или |

|оценка альтернативных решений. |

|C1: Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается,|

|и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну |

|группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает |

|влияние ваших подчиненных. |

|C2: Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив |

|выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое |

|отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. |

|G2: Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы |

|находитесь и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия |

|касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не |

|пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите |

|принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее |

|приемлемым. |

Эти пять статей представляют континуум, начиная с автократического

стиля принятия решения (A1 и A2), затем идет консультативный (C1 и C2), и,

наконец, завершается полным участием (G2). Применение каждого из этих

стилей зависит отр характеристики ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Вруман и Йеттон

разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация

«подчиненные–руководитель», а так же модель дерево решений. Эти критерии

даны в таблице 4. Каждый критерий превращается в вопрос, который

руководитель задает себе при оценке ситуации.

Таблица 4. Критерии проблемы по модели Врума-Йеттона.

|Значение качества решения. |

|Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия |

|качественного решения. |

|Степень структурированности проблемы. |

|Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для |

|эффективного выполнения решения. |

|Определение на основании прошлого опыта, вероятность, что автократическое |

|решение руководителя получит поддержку подчиненных. |

|Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они |

|выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. |

|Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. |

Эти вопросы приведены в верхней части рис. 9. Первые три вопроса

относятся к качеству решения, а последние 4 – к факторам, ограничивающим

согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной

ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 9). Начиная с левой

стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким

образом, критерий проблемы, и, в конечном счете, подбирает соответствующий

стиль руководства.

Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных

моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им

в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода

влияния на подчиненного. Оптимальный стиль зависит от меняющихся переменных

ситуации принятия решений.

Подобно другим ситуативным теориям, их модель получила меру, как

поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.

Рис. 9. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.

Адаптивное руководство

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого

подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен

хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу

задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная

и человечная теория, как теория «У» МакГрегора состоит из ряда

предположений и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того,

даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить

ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым

к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля

руководства.

Очень многие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны

оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к

продвижению на должности с большой ответственностью. Руководитель, который

выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

МЕНЮ

Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

ИНТЕРЕСНОЕ