Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

причин отказа от дополнительной ответственности.

Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля,

необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегирования больших

полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить

квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую

часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше

доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать

на недостатки в работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного

делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и

положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как

требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации.

В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подошедший может не

решиться задать вопрос из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается

чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе

стороны могут думать что понимают, каково было задание и каков должен быть

результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа

оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное

изложение подчиненным их обязанностей, задача пределов полномочий имеет

существенное значение для эффективного делегирования.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между

полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать

работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он

принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как

следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи,

которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. 1

К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если

вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания,

которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных

полномочий необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего

начальник попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для

лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят

привлекательными дополнительные обязанности. Средний человек ожидает,

достаточно обоснованного какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во

многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность

подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает

им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили

доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если

считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие

этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной

ответственности может заблокировать разумные попытки распределить

полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная

оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус

и более комфортабельные условия работы – все это доказало свою,

эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что

подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной

ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для

высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за

успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями

организации.

Лидерство и стили руководства

Лидерство и социально-психологическое содержание руководства

В свете изложенного выше очевидно, насколько важно для

руководителя быть полноценным лидером. Лидерство – это проявление власти,

способность влиять на поведение других людей. Не следует думать, что в

менеджменте существует только власть руководителя над подчиненными. Не

менее явна и власть подчиненных над руководителем – она не имеет формально-

административного основания (если не считать прав трудового коллектива и

профсоюза, а также гражданских прав личности), но от этого не становится

менее действенной. Поэтому на практике лидерство в менеджменте заключается

в способности выстраивать баланс власти руководителя и подчиненных. При

этом эффективное лидерство оказывается обусловленным добровольным

признанием подчиненными авторитета руководителя.

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начала

двадцатого столетия начали впервые изучать управление» Однако только в

период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в

крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования

ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики

эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также

известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей

обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту

мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди

могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться

эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень

интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл,

инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень

уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении

личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных

исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые

непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалась,

что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей

всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г, Стогдилл сделал

комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что

изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он

обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к

знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и

социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в

разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные

качества, Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние

ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря

тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который

присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводятся в качестве

доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный

характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно

оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские

доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные

способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к

руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура

личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами»

деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей

руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным

инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к

лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период,

когда в теории управления стала набирать силу бихейвористская школа. Таким

образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению

лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно

поведенческому подходу к лидерству, эффективности определяется не личными

качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к

подчиненным.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства,

сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего

побудить людей на достижение целей организаций, его основной недостаток

заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то

один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской

школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и

считались с другими, как самых эффективных в современных организациях.

Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход,

группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимальною» стиля

руководства», Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера

конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий

стиль». Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно

признают, что необходим ситуационный подход к руководству, «Оптимальный»

стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подходке смогли

выявить логическою соотношения между личными качествами или поведением

руководителя, с одной стороны и эффективностью, с другой. Это не означает,

что личные качества и поведение не имеют значения для руководства.

Наоборот, они являются существенными компонентами успеха, Однако более

поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую

роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы

включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания,

требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя

информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному

подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и

личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям.

Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные

ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться

и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной

ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-

разному в различных ситуациях.

Однако чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству,

сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода к

руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля

руководства,

Поведенческий подход к лидерству

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в

том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей

руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными,

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления – это привычная манера поведения

руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и

побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий

делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его иди се

забота, прежде веет, о человеческих отношениях или, прежде всего, о

выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного

лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,

целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая

рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к

какой-то конкретной категории, которую мы приводим в данном разделе.

Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией

в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы

определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации

стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая

крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль,

сосредоточенный на человеке. Рис. 2. иллюстрирует автократичный –

либеральный континуум.

[pic]

Рис. 2. Автократично-либеральный континуум стилей руководства.

Власть, обеспечивающая лидерство, может иметь личную природу. Она

может основываться на принуждении, т.е. на силе и страхе перед этой силой.

Такое лидерство нуждается в постоянном подтверждении силы и всеохатывающем

(тотальном) контроле. Возможны власть и соответствующее лидерство,

основанные на вознаграждении на возможности лидера распределять денежные и

прочие блага. Данные виды лидерства могут носить чисто формальный характер,

будучи связанными с пребыванием лидера в руководящей должности и в силу

этого имеющего возможности распределять блага, «казнить» и «миловать».

Несколько иная природа лидерства, в основе которого лежит авторитет

руководителя как эксперта, наиболее квалифицированного и компетентного

специалиста по профилю деятельности фирмы или подразделения. Лидерство

может быть основано на личных качествах водителя, его способности быть

эталоном, примером для подчиненных в моральном плане, носителем

определенной харизмы, коренящейся также в психосоматических особенностях

личности (внешняя привлекательность, эмоциональная заразительность и т.д.).

Формальное и неформальное лидерство в фирме могут не совпадать, в принципе,

в этом нет ничего страшного, если правильно выстроен баланс власти. Для

дела может быть даже лучше, если в коллективе будут лидеры по отдельным

направлениям деятельности и жизни организации.

Реализация лидерства (властного влияния) может быть основана на

принуждении (прежде всего – силой закона и распределения полномочий), на

убеждении (разъяснении – прежде всего) и на участии (сопричастности, личном

примере).

Руководство как лидерство – многогранная деятельность. Однако в ней

отчетливо прослеживаются две основные направленности:

1) ориентация на конкретные задачи (побуждение, организация,

инструктаж, обеспечение принятия «правильных» решений, обеспечение наличия

«нужных» сотрудников и их «правильной» загрузки, обеспечение прочими

ресурсами;

2) ориентация на сохранение и развитие коллектива, на конкретные лица,

внимание, доверие, поощрение (обеспечение достижения сотрудниками их личных

целей, их удовлетворенности трудом, самореализации, уверенности, вовлечение

их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаимоуважение и

искренность в уважениях).

Руководитель обязан не только обеспечивать достижение намеченных

целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда,

способствовать реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему

росту их квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной

ответственности (у руководителя она есть всегда), не перелагая ее полностью

на подчиненных. Более того, его задачей является проявление справедливости

по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет

индивидуальных особенностей каждого работника, помочь каждому из них

ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить означает не только приказывать, но и опекать, направлять,

мотивировать и, хочет того руководитель или нет, – воспитывать. Опытный

руководитель знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникам, –

выгодное вложение времени.

Из сказанного следует, что руководитель, будучи лидером своего

коллектива, выполняет по отношению к персоналу целый комплекс функций

социально-психологического характера. Прежде всего, это административная

функция координации индивидуальных действий по выполнению заданий. С нею

связана дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания.

Руководитель выполняет также стратегическую функцию выбора целей,

перспектив, путей и методов работы. В качестве компетентного специалиста он

выполняет экспертную функцию. Само пребывание в должности заставляет его

выполнять функцию представительскую: коллектива – в вышестоящих инстанциях

и обществе, а также вышестоящих инстанций и социальной среды – в своем

коллективе. Сама природа руководства с неизбежностью вынуждает лидера

выполнять воспитательную функцию, потому что все действия руководителя, так

или иначе, сказываются на формировании и: развитии личности его

подчиненных».

Более того, руководитель зачастую выполняет психоз терапевтическую

(если не психоаналитическую) функцию, разрешая: конфликты подчиненных,

помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Недаром подчиненными в

руководителе так высоко ценятся чувство юмора, способность разрядить

тяжелую ситуацию улыбкой, шуткой. Ведь если человек способен рассмеяться,

значит, он понимает неопасность происходящего, значит, его горизонт видения

и понимания ситуации позволяет видеть ее шире и полнее.

Виды стилей руководства

Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается

определенный стиль руководства – свой специфический способ, манера

отношений руководствами подчиненных. Стиль руководства, выступающий

реальной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, может

складываться стихийно и сознательно выбираться и выстраиваться. Стили

руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно

говорить об их основных видах.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный

руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю

исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих

подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором

они оперируют. Предпосылки автократичного руководителя по отношению к

работникам называются теорией «X». Согласно этой теории:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают

работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,

предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,

контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно

больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не

дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей

работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы,

может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого

использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного

автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными

руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о

настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то,

чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или

она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И

как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой

автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая

неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко

регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от

представлений автократичного руководителя. Они называются теорией «У»:

1. Труд – процесс естественный, Если условия благоприятные, люди не только

примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать

самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением

цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а

интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает

такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11