Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

нарушителя и придать замечанию более формальный характер: например,

дополнить публичное замечание (высказанное уже в более категоричной форме)

требованием представления нарушителем письменного объяснения происшедшего.

4. Следующим шагом уже может быть дальнейшая формализация санкций:

издание приказа с выговором, наложение штрафов и т. п.

5. Недейственность всех предыдущих санкций означает неадекватность

работника и бессмысленность продолжения трудовых отношений, поэтому вполне

можно с ним расстаться.

Основания для прекращения трудового договора (контракта)

Согласно ст. 29 КЗоТ, основаниями увольнения могут являться следующие

официальные причины:

– соглашение сторон;

– истечение срока трудового договора (кроме случаев, когда трудовые

отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не требовала их

прекращения);

– призыв или поступление сотрудника на военную службу;

– инициатива работника;

– требование профсоюзного органа;

– переход работника на выборную должность;

– отказ работника от перевода в другую местность вместе с

предприятием;

– отказ работника от продолжения работы с изменением существенных

условий труда;

– вступление в законную силу приговора суда, которым работник осужден

(кроме случаев условного осуждения и отсрочки исполнения приговора). К

лишению свободы или к иному наказанию, исключающему возможность продолжение

данной работы.

Для отдельных категорий работников предусмотрены дополнительные

основания прекращения трудовых отношений (ст. 254 КЗоТ).

В трудовом договоре с работником недопустимо устанавливать основания

увольнения не предусмотренные законодательством (КЗоТ; уставами о

дисциплине и специальными положениями действующими в отдельных отраслях

народного хозяйства и сферах деятельности); это касается и государственных

служащих.

Может ли администрация организации, учреждения, предприятия по своей

инициативе расторгнуть трудовой договор (контракт)?

В ст. 33 КЗоТ приведены многочисленные основания, по которым

администрация предприятия по своей инициативе может расторгнуть трудовой

договор (контракт), заключенный на неопределенный срок, а также срочный

трудовой договор (контракт) до истечения срока его действия. Всего их

восемь:

1. ликвидация предприятия, сокращение численности или штата

работников

2. обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или

выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо

состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы;

3. систематическое неисполнение работником без уважительных причин

обязанностей, возложенных на него трудовым договором

(контрактом) или правилами внутреннего трудового распорядка,

если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного или

общественного взыскания;

4. прогул (в том числе отсутствие на работе более трех часов в

течение рабочего дня без уважительных причин;

5. неявка на работу в течение более четырех месяцев подряд

вследствие временной нетрудоспособности, не считая отпуска по

беременности и родам, если законодательством не установлен более

длительный срок сохранения места работы и должности при

определенном заболевании;

6. восстановление на работе работника ранее выполнявшего эту

работу;

7. появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии

наркотического или токсического опьянения;

8. совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого).

Как проводится увольнение в связи с ликвидацией предприятия,

сокращением численности или штата работников в соответствии с п.1 ст. 33

КЗоТа?

Предприятие считается ликвидированным в случае, если его деятельность

прекращена, а права не перешли в порядке! правопреемства к другим

юридическим лицам.

Предприятие может быть ликвидировано также в случае признания его

банкротом, то есть неспособным удовлетворить требования кредиторов по

оплате услуг (товаров), в том числе невозможности осуществить обязательные

платежи в бюджетные и небюджетные фонды.

Предприятие может быть ликвидировано и по решению его учредителей

(участников) или уполномоченного на то органа.

Суд может признать недействительной регистрацию предприятия

(юридического лица) в связи с допущенными при его создании нарушениями

законодательства.

Следует иметь в виду, что передача предприятия из подчинения одного

органа в подчинение другого не прекращает действия трудового договора. При

смене собственника или реорганизации предприятия трудовые отношения с

согласия работника продолжаются (если не происходит сокращения численности

штата и не требуют переоформления).

Вместе с тем при ликвидации происходит увольнение всех работников без

исключения.

О предстоящем высвобождении администрация обязана предупредить каждого

работника персонально под расписку не менее чем за два месяца (ст. 40

КЗоТ).

Прекращение деятельности предприятия может быть осуществлено не только

в виде ликвидации, но и виде реорганизации (изменения статуса). О будущей

реорганизации трудовой коллектив уведомляется не менее чем за два месяца.

Реорганизация – это слияние, разделение, присоединение, выделение и

преобразование предприятий. При реорганизации предприятий сохраняется более

высокий уровень гарантий (чем при ликвидации) для некоторых категорий

работников. Зная это, администрация нередко сознательно в приказе

употребляет вместо термина «реорганизация» термин «ликвидация». Например,

увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей до трех лет, одиноких

матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида

в возрасте до 16 лет допускается лишь в случае полной ликвидации

предприятия (ст. 170 КЗоТ).

Правовая форма увольнения может быть различна (по собственному желанию

работника, по статье, с передачей материалов в прокуратуру и прочее) – в

зависимости от степени нарушений и причиненного ущерба.

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель

исходит из собственной заинтересованности в работнике и тот демонстрирует

встречную заинтересованность. Разумеется, разрыв трудовых отношений

возможен на любой из отмеченных стадий.

Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае

конфликта между работниками. В этом случае самое главное – не допустить

перерастания конфликта из производственного в межличностный, поскольку

последний – практически неразрешим и руководителю придется выбирать между

конфликтующими. Можно, конечно, попытаться перераспределить их обязанности,

чтобы они реже пересекались в своих деловых контактах, но опыт показывает,

что если люди довели свои отношения до межличностного конфликта, то

виноваты оба. В этом случае предпочтение руководителем одного из

нарушителей чревато тем, что руководитель попадет в зависимость от такого

«ценного» работника. Поэтому в этом случае лучше избавляться от обоих.

Методы оценки работы персонала.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели:

административная, информационная и мотивационная.

1. Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод

с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового

договора.

- продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию

заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить

стремление к успеху, самовыражению, признанию.

- Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда

не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения

заданных показателей.

- Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие

хочет использовать работников более эффективно в других должностях или

расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник

работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами,

организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

- Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях,

когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности

для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам

организации.

2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать

работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и

слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации

работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность

должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в

должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того,

следует отметить, что систематическое положительное подкрепление

поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной

ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того,

насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет

удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его

производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая

работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для

фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность,

квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и

ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в

выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за

своей простоты.

Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается

только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале

определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа.

В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко

распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены

соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

Оценка и аттестация

Подобранный и расставленный персонал в процессе работы, так или иначе,

но всегда оценивается руководством по достигнутым результатам, своему

потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и т. д.

Необходимо уяснение соответствия работника целям деятельности фирмы,

ее традициям, самому коллективу, насколько эффективно (результативно –

прежде всего) действует работник, насколько целесообразно его использование

в этой должности или на другом участке работы.

Оценка необходима не только работодателю, менеджеру, но и самому

работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать – оценили ли его

отношение к. работе, достигнутые результаты, заметили ли вообще его усилия.

Оценка – важнейший компонент обратной связи работников и руководителей,

фактор формирования и развития мотивации.

Различаются три основных вида оценок: текущие (оценки в процессе

текущей каждодневной работы), эпизодические (осуществляемые по мере

необходимости: при принятии решения о перемещении работника, поощрении или

наказании и т. п.), периодические (например, аттестации).

Важнейшей проблемой любой оценки является уточнение предмета оценки,

четкое уяснение – что, собственно, оценивается. Вопрос далеко не так прост,

как это может показаться. Оценивающую инстанцию могут интересовать

совершенно различные вещи. Поэтому оценка может быть нацелена на личность

работника, его честность, порядочность, личную преданность, творческое

отношение к делу, инициативность, интеллектуальные способности и т. д. и т.

п. Чаще всего предметом оценки являются результаты работы: их объем,

качество, эффективность. Но оцениваться может и просто поведение работника

– то, как он откосится к делу, как работает. Поэтому, прежде чем приступать

к оценке, необходимо четко осознать, что именно вас интересует в данном

работнике или коллективе.

Любая оценка – это всегда сравнение. Поэтому серьезной проблемой

является база оценки – того образца, с которым сравнивается работник.

Такой базой может быть идеальная модель должности, лучшие работники,

средний уровень работы в коллективе, сам работник в другие периоды работы

(в прошлом году или на прошлой неделе).

Основными методами оценки являются:

• собеседования;

• данные учета (выработки, режима работы);

• характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);

• тестирование, упражнения и задания;

• сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими

лучшими работниками, друг с другом, ранжирование по различным критериям,

рейтинги – в случае распределения льгот и благ и т. д.);

• конкурсы;

• деловые игры;

• аттестация.

Аттестация является наиболее технологически упорядоченным видом

оценки. Аттестации проводятся не реже раза в 3 года – 5 лет. Именно этот

период неслучаен. За это время происходит адаптация новых работников и

молодых специалистов и с них можно уже спрашивать со всей мерой

ответственности. Кроме того, за это время морально устаревает любой

специалист и можно задаваться вопросом о степени его соответствия должности

в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать

и чаще: в связи с реорганизацией, необходимостью принятия комплексных

кадровых решений и т. п.

Для проведения аттестации приказом руководства создается

аттестационная комиссия, в которую помимо руководства могут приглашаться

представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты

со стороны. Аттестацию руководства учреждений культуры проводят вышестоящие

органы управления.

Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим

аттестации. Комиссии представляются документы (отчет работника, его

характеристика, другие документы и материалы, в том числе и представляемые

самим работником: отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т. д.).

Рассмотрев документы, комиссия проводит собеседование с работником.

Собеседование лучше всего вести с учетом нескольких правил:

• не следует экономить время на аттестации, спешить и комкать ее ход

– это слишком ответственное и важное для всех участников мероприятие;

• нужно быть готовым к изменению мнения о работнике в ходе аттестации

– нередко предвзято относящиеся к работнику (по разным причинам)

руководители были вынуждены в ходе аттестации по-новому оценить работников;

• не следует спорить во время аттестации – это не место и не повод для

выяснения отношений;

• не следует обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут

веские причины оспаривать решение комиссии на том основании, что комиссия

отнеслась к нему предвзято, не выслушав его.

Лучше придерживаться четкого сценария:

• объявить аттестуемому цели аттестации;

• отметить достигнутые им за аттестуемый период работы успехи;

• попросить его охарактеризовать свою работу и работу коллектива за

этот период, проанализировать причины успехов и неудач;

• обсудить итоги, всячески поощряя критический самоанализ

аттестуемого;

• всячески ограничивать собственные комментарий;

• объявлять выводы не сразу во время беседы, а после совещания членов

комиссии.

По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных

решений:

1) Работник соответствует занимаемой должности;

2) Работник не соответствует занимаемой должности;

3) Работник соответствует занимаемой должности при условии...

(повышения квалификации по таким-то вопросам, переподготовки и т.п.).

Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер для

руководства. Аттестация не директива, а инструмент в руках руководителя – и

инструмент чрезвычайно эффективный и действенный.

На основе оценок и по согласованию с работником целесообразно

разработать план его карьеры в фирме на перспективу, к уточнению которого

можно возвращаться ежегодно.

Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является

своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение

квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их

теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией

работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е.

рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных

экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо

использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией,

управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-

психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень

взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в

условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким

образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное,

конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих

работников к новой технике и технологиям, а в том, что они за счет своей

высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность

технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных

обязанностей в процессе деятельности. Именно это, как выяснилось в ходе

бесед с работниками, во многом предопределяет их более высокую степень

удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность работников и возможные пути повышения

стабилизации коллектива, выявляют преимущественные направления этой

работы.

На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты.

Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность

которого отмечают около половины опрошенных работников.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации

работников на результаты творческой деятельности учреждения культуры

определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы:

экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности

труда, качество исполнения работ, экономия материальных ресурсов и т.д.

Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его

содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах

определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет

процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в

объеме требований квалификационной характеристики начального уровня

квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных

работников с целью изменения и корректирования их профессионального профиля

для достижения соответствия квалификации кадров требованиям той или иной

организации.

Переподготовка и повышение квалификации

Формы реквалификации (переподготовки и повышения квалификации)

работников сферы культуры весьма многообразны. Прежде всего, это отраслевые

институты и курсы повышения квалификации, существующие при федеральных,

республиканских и региональных органах управления (административных и

региональных). Заметную роль играют факультеты повышения квалификации при

учебных заведениях гуманитарной сферы. Все активней проявляют себя

различные коммерческие центры переподготовки, центры бизнес-подготовки,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11