Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

когда вы ему пишете или обращаетесь к нему, вы не слишком многословны или

скучны. Выражайтесь четко и недвусмысленно, придерживайтесь фактов или

обоснованных идей, дабы убедить его, что ваше решение или рекомендации

единственно правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей

проблеме, сделайте попытку, по крайне мере, предложить решение так, чтобы у

него не было нужды думать об этом деле и заниматься им от начала до конца –

делайте работу за своего руководителя настолько, насколько это возможно, и

тогда вероятность того, что курс, которому вы собираетесь следовать,

получит одобрение, будет очень велика.

РАВНЫЕ ПО ПОЛОЖЕНИЮ.

У многих менеджеров горизонтальные связи с равными по статусу

менеджерами из других отделов или организаций или же диагональные связи с

их начальством или подчиненными происходят весьма часто и очень важны.

Сложность горизонтальных связей заключается в том, что менеджер не

имеет влияния на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому

приходится использовать убеждение, вести переговоры и торговлю, то есть

обмен того, что ему нужно, на то, что он может предложить противоположной

стороне. Менеджер может искать информацию, подходящее решение или способ

ускорить поставку, а может быть, он создал некий беспорядок в каком-то деле

или поставил в трудное положение другого менеджера и ищет способ это

исправить. Придется использовать все искусство общения от умения

понравиться через веселый нрав до искрящегося обаяния!

Проявляющих расположенность можно однажды пригласить на ужин, что

всегда способствует развитию добрых отношений, и когда у менеджера

возникает необходимость позвать их на помощь в трудную минуту, эти люди, по

крайне мере, согласятся выслушать его просьбу.

В бизнесе существует старое выражение – «Обращаться с людьми хорошо по

пути наверх, однако вы можете встретиться с ними вновь на пути вниз!»

Другими словами, если вы попираете других людей в стремлении добиться

власти или продвижения по службе, остерегайтесь, они могут занять такую

позицию, которая усложнит вашу жизнь, если вы через некоторое время падете

с высот, а они будут находиться в положении, когда их власть выше вашей.

ПОДЧИНЕННЫЕ.

Отношения с подчиненными рассматриваются со всех сторон. Здесь

достаточно сказать, что менеджеру следует установить в высшей степени

доверительные и доброжелательные отношения с подчиненными. И тогда

подчиненные придут к нему с появляющимися проблемами до того, как встанут

перед ними в тупик, что даст возможность призвать персонал немного

поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства.

О требованиях к современной менеджментной подготовке в том числе и в

сфере культуры, выше уже шла речь.

Профессиональная подготовка работников культуры осуществляется в

гуманитарных высших учебных заведениях (Академии и институты культуры,

факультеты ряда университетов, вузы художественного творчества:

театральные, изобразительного искусства, музыки, кинематографии) и средних

специальных учебных заведениях (колледжи, училища).

Ежегодно для сферы культуры выпускается до 60 тыс. специалистов,

однако укомплектованность сферы специалистами с высшим и средним

специальным образованием до сих пор не превышает 50%, причиной чего

является высокая текучесть кадров, державшаяся до самого последнего времени

на уровне 1/3.

Поскольку дальнейшее расширение сети учебных заведений сферы культуры

весьма проблематично, совершенствование комплектации отрасли компетентными

специалистами оказывается связанным, прежде всего, с совершенствованием

приема и подготовки, особенно – введением новых специальностей, реально

соответствующих потребностям сферы культуры в современных условиях,

использованием активных методов обучения с опорой на знакомство с реальной

практикой работы.

В свете упоминавшихся в первых разделах пособия изменений,

происходящих в сфере культуры и технологии менеджмента вообще, создались

исключительно благоприятные возможности для гуманитарного образования и

гуманитарных вузов как в подготовке менеджеров и компетентных работников

социально-культурной сферы, так и в подготовке на своей базе компетентных

менеджеров и специалистов по гуманитарно-ориентированным аспектам и

технологиям менеджмента для других сфер. Это предполагает, в свою очередь,

серьезную структурную и содержательную перестройку вузовского гуманитарного

образования.

Что касается формального организационного аспекта, то оно, как и

прежде, должно состоять из двух основных частей:

1) Общего («сквозного») гуманитарного образования, обеспечивающего

различные специальности – разумеется, с учетом их особенностей;

2) Профильного гуманитарного образования, обеспечивающего

профессиональную подготовку специалистов соответствующего профиля.

Новый акцент может быть связан с формой подготовки в рамках каждого из

этих основных двух блоков. Для первого – «сквозного» блока естественной

является традиционная подготовка в форме курсов, обеспечиваемых

соответствующими кафедрами. Для профильной же подготовки более естественной

представляется подготовка в режиме мастер-классов, подобно тому, как это

делается в творческих вузах. Да и самой жизнью, явочным порядком эта

практика получает все большее распространение в гуманитарных вузах.

Проблема заключается в вовлечении в вузовскую сферу не только ведущих

теоретиков, но и специалистов-практиков, заинтересованных в передаче своего

опыта. Но эта проблема традиционна для высшей школы.

Менее тривиальны в этих условиях проблемы совершенствования содержания

гуманитарного образования. Как представляется, в обоих основных блоках –

как в сквозном, так и в профильном – это содержание (помимо

общеобразовательных циклов и дисциплин) может быть интегрировано в

несколько модулей:

«Теория культуры и прикладная культурология», включая: философию и

теорию культуры, культуру и личность, современные культурные процессы

(культура города, села, молодежи, субкультуры), организационная культура,

отрасль культуры, социально-культурную сферу и т.д. Возможные профильные

специальности: социальный работник, инженер-социолог, социолог-культуролог

и т. п.

«Художественная культура», включая: историю искусств, современные

художественные процессы (театральная жизнь, музыкальная жизнь, кино-

видеопроцесс и т. д.), теоретическую и практическую эстетику, практическую

стилистику (помещение, костюм, внешний облик), имиджеология, фирменный

стиль, системный дизайн и т. д. Возможные профильные специальности:

искусствовед, имиджмейкер.

«Экономика и менеджмент», включая: общую и отраслевую экономику,

экономику фирмы (предприятия), экономический анализ, экономику

капиталовложений, статистику, бухгалтерский учет, финансы и кредит, общий и

отраслевой менеджмент, коммерческий и некоммерческий маркетинг,

внешнеэкономическую деятельность, НИОКР, технологию управления

нововведением и т. д. Возможные профильные специальности: экономист,

менеджер, маркетолог.

«Право», включая: гражданское, хозяйственное, административное,

трудовое, уголовное право, международное право и т. д. Возможные профильные

специальности: юрист.

«Интеллектуальная и информационная культура», включая: логику,

риторику, убеждающую аргументацию, иностранные языки, основы редакторского

(работа с текстом) и журналистского дела, работу с книгой и другими

источниками, документооборот, рекламу, public relations, информатику,

компьютерную грамотность и знакомство с конкретными APMами и т. д.

Возможные профильные специальности: организатор PR, рекламист, редактор.

Каждый из модулей важен для подготовки по всем специальностям и может

иметь двоякое исполнение: профильное – как обеспечивающее соответствующие

специальности и сквозное – как обеспечивающее другие специализации.

Содержание и методы подбора компетентного персонала

Побором кадров называется работа по определению компетентности

претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей. Итогом

подбора является расстановка работников по конкретным должностям.

В содержание подбора входят:

Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все

должности и специальности, из которого организация подбирает более

подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по

всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере

определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в

ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,

увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из

внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах

и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт

людей на специальные курсы. Большинство организаций предпочитают проводить

отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих

работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их

заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность

работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно

полагать, что если работники верят в существование зависимости их

служебного роста от степени эффективности работы, то они будут

заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком

подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов

является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами,

что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является

рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением

квалифицированных работников.

Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров

руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного

в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего

наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой

должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для

продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от

обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его

профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором

являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут

иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих

должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки

налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с

вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов

представляет собой одну из форм предварительного контроля качества

человеческих ресурсов.

. Выработка модели должности – конкретных представлений о функциональных

обязанностях, выполнять которые работник должен быть в состоянии.

Наиболее полно такая модель выражается в должностной инструкции. Но даже

если должностная инструкция отсутствует, все равно до любых активных

контактов по подбору необходимо выработать четкое понимание, каким

требованиям должны соответствовать кандидаты.

. Сбор информации о кандидатах.

. Анализ информации, включая оценку качеств кандидатов и их сопоставление с

требованиями к должности, сравнение кандидатов друг с другом.

. Выбор и назначение.

. Введение в должность.

Последние две задачи уже выходят за рамки собственно подбора, переходя

в другие виды работы с персоналом.

Центральным звеном подбора является сбор информации о возможных и

реальных кандидатах на конкретные должности. Но сбор информации о

кандидатах возможен при наличии самих этих кандидатов. Важно обеспечить

возможность альтернативного выбора. Достичь этого можно различными

способами. Можно обратиться в учебное заведение или центр подготовки. Можно

дать объявление в СМИ или воспользоваться возможностями наружной рекламы.

Можно объявить конкурс на замещение вакантной должности. Практически все

работодатели в поиске возможных кандидатур обращаются к такому источнику

информации, как друзья, близкие, знакомые. Иногда, если вам необходим

гарантированно высококлассный специалист на ответственную должность,

целесообразно обратиться к услугам фирм – «охотников за головами». По

имеющимся у них базам данных они подыщут опытных специалистов, вступят с

ними в переговоры (не всегда этично самому работодателю заниматься

переманиванием специалистов, работающих в других фирмах, – возможно,

конкурентах, а то и партнерах) и предложат вам необходимые кандидатуры.

Работников массовых профессий можно искать на биржах труда. В условиях

спада производства там могут становиться на учет опытные квалифицированные

работники.

Работа с информацией о кандидатах может осуществляться двумя основными

методами: пассивно и активно.

Пассивные методы заключаются в работе с документами. Существует ряд

документов, без рассмотрения и работы с которыми полноценный подбор

является невозможным. К таким документам относятся:

. паспорт, в котором содержатся важнейшие первичные официальные сведения о

личности (паспортные данные) кандидата: гражданство, возраст, место

рождения, семейное положение;

. диплом (или дипломы), дающий сведения об образовании, времени и месте его

получения, а во вкладыше к диплому – и об уровне подготовки по отдельным

дисциплинам;

. трудовая книжка содержит важные официальные сведения о профессиональном

опыте претендента: место и сроки работы, конкретные должности, им

занимаемые, возможные поощрения и награды за трудовые успехи;

. листок по учету кадров – стандартная форма, заполняемая кандидатом,

содержащая расширенный (по сравнению с предыдущими документами) круг

сведений;

. автобиография, в которой претендент в достаточно свободной форме сообщает

основные сведения о своем жизненном и профессиональном пути. В последнее

время вместо автобиографии используется жизнеописание (резюме, curriculum

vitae), составленное претендентом в более формализованном виде (как бы

промежуточная форма между листком по учету и автобиографией).

Кроме перечисленных документов, в практике подбора широко используются

также характеристики, предоставляемые с предыдущих мест работы,

рекомендации, справки, отзывы и т. п., в том числе представляемые и по

инициативе кандидата.

Рассмотрение документов – важнейший этап подбора. Их внимательный

анализ позволит подготовить содержательные вопросы к собеседованию с

претендентом, а может быть и избежать ее.

Активные методы предполагают личные контакты с претендентами, в том

числе: собеседования, анкетирование, тестирование, наблюдения, поручения и

задания. Практикуется также испытательный срок, на который временно

принимается на работу кандидат, оформление на время по контракту, с

последующим переводом в штат.

Важнейшей процедурой, без которой не обходится рассмотрение ни одной

кандидатуры, является проведение собеседования. Беседа по найму должна

заранее готовиться. Еще лучше разработать план ее проведения и стараться

его придерживаться. Этот план должен ориентироваться на получение

исчерпывающей информации о квалификации и компетентности кандидата, его

работоспособности (которая может ограничиваться здоровьем, семейным

положением, общественным статусом и т. п.), организаторских способностях и

главное – личном характере, отношении к работе и людям, основных интересах

и мотивах, побуждающих к поиску работы именно в этом коллективе. Поэтому

одним из правил ведения беседы по найму является, по возможности, избегать

закрытых вопросов, т. е. вопросов, на которые может быть дан ответ типа

«да» или «нет».

Ответы на такие вопросы в большинстве случаев могут быть получены при

рассмотрении документов. Беседа же будет тем эффективней, чем в большей

степени в ней претендент будет давать ответы на открытые вопросы типа «Что

Вам больше всего удавалось на предыдущей работе?», «Какие у Вас

профессиональные планы?» и т. д., когда претендент вынужден давать

развернутые описания, объяснения, оценки, проявляя, тем самым, вольно или

невольно, свои пристрастия, отношения и т. п. При этом важными оказываются

даже интонации, с какими дается ответ, поскольку работодатель получает

важнейшую информацию о том, что за человек перед ним, что им движет, чего

он хочет от работы, от жизни.

Кроме того, работодателю следует помнить о нескольких зачастую

неосознаваемых психологических подвохах беседы по найму. Во-первых, еще до

проведения любой беседы у работодателя существует явный, а чаще всего

несколько смутный образ будущего работника в этой должности – вплоть до

пола, возраста, внешнего облика. И поэтому любое отклонение от этого образа

будет воспринято не в пользу реального претендента. Во-вторых, существенную

роль играет первое впечатление. Поэтому вся дальнейшая беседа (особенно,

если она не ведется по плану) оказывается направленной на подтверждение

(реже – опровержение) этого первого, зачастую чисто внешнего и

поверхностного впечатления. В-третьих, впечатление от каждого последующего

кандидата обычно формируется по контрасту с предшествующей кандидатурой. И,

наконец, в-четвертых, следует помнить, что отрицательная информация

обладает большей силой впечатления, чем положительная. Помня про эти

психологические обстоятельства, не следует делать выводы сразу же, во время

беседы и тем более – сообщать их претенденту. Лучше отложить ответ на более

позднее время, завершить тур переговоров со всеми претендентами, получить

полноту картины выбора, еще раз обратиться к документам и только после

этого принимать решение. Полезно также привлекать помощников и сотрудников

к проведению собеседований.

Руководитель в своей работе должен опираться на трудовой кодекс и

трудовое законодательство, характерного для данного типа учреждения.

Трудовое законодательство бюджетного учреждения

В связи с существенным обновлением трудового законодательства одной из

актуальнейших его проблем стало применение норм о трудовом договоре.

С 1 февраля 2002 рода введен в действие новый Трудовой кодекс

Российской Федераций.

Главное предназначение Трудового кодекса – обеспечение баланса

согласования интересов работодателя и работников. Достичь этого не удалось

в полной мере, так как это действительно сложно, ибо интересы эти не только

во многом различны, но и изначально противоположны.

Работники стремятся к увеличению оплаты труда и защите своих интересов

от произвола работодателей, так как стороны формально равны только в момент

заключения трудового договора. После его заключения работник утрачивает

автономию воли и обязуется исполнять приказы и распоряжения работодателя,

требования должностных инструкций, подчиняться Правилам внутреннего

трудового распорядка, устанавливаемым работодателем.

Последний же, прежде всего, заинтересован в повышении прибыльности

производства, в гибком маневрировании численностью работающих, которая

зависит от конъюнктуры рынка.

Еще одна трудность – необходимость приведения Кодекса в соответствие с

Конвенциями МОТ, членом которой является Россия. Рекомендации МОТ

направлены на обеспечение социальной ориентации экономики, что закреплено

действующей Конституцией РФ (согласно ст.7 "Российская Федерация –

социальное государство, политика которого направлена на создание условий,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11