Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

мастер-классы и т.д. и т.п. Формой повышения квалификации является научная

работа (учеба в очной и заочной аспирантуре, подготовка диссертаций на

соискание ученой степени кандидата пли доктора наук). Способствуют росту

квалификации научные и методические семинары и конференции, творческие

командировки, стажировки. И, наконец, никакая реквалификация невозможна без

той или иной степени самообразования.

Задачей менеджеров каждого уровня является планирование и организация

реквалификации персонала в соответствии с потенциалом работников, местными

условиями и возможностями фирмы.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается

на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и

обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как

естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров

можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и

практических навыков с целью повышения профессионального мастерства

работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда,

производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний,

умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих

принципах:

1. планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

2. периодичности и обязательности обучения;

3. дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

4. обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ

обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей предприятия должны создать условия,

благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс

нужно разбить на последовательные этапы.

Управление сопротивлением

Как уже отмечалось, современный менеджмент во многом имеет

инновационный характер. При реализации любого проекта или программы каждый

раз речь идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

Организация и управление нововведением составляют предмет специальной

дисциплины – инноватики. Поэтому рассмотреть в полном объеме технологию

управления нововведением в рамках данной работы не представляется

возможным, да и необходимым тоже. Однако в содержании инновационного

менеджмента существует проблема, принципиально важная, если не центральная

в контексте работы с персоналом – управление сопротивлением.

Сопротивление – осознанное или бессознательное противодействие

нововведению, которое нередко сводит «на нет» средства и усилия,

затраченные на разработку и реализацию программ и проектов.

Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: внутри

самой фирмы и извне. В связи с этим различаются соответственно –

внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды. Управление

сопротивлением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью

стратегии продвижения – прежде всего, методами public relations.

Внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода.

Во-первых, это сопротивление персонала, конкретных работников фирмы.

Во-вторых, это может быть организационное сопротивление, когда

нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько

организационные структуры: характер полномочий, распределение обязанностей

и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Технология нововведения пользуется тремя основными методами управления

внутрифирменным сопротивлением: принудительное, адаптивное и кризисное

нововведение. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде.

Каждое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты

каждого из них.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим

для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или

производственных заданий в будущем. На практике систематические программы

подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей

к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и

для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего,

должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа

содержания работы, руководство должно установить – какие способности и

навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных

должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из

руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех

или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все

эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных

лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие

должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы

руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для

реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от

предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более

высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К

сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для

удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и

продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций

лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых

ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.

Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х

месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими

сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные

проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную

организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие

знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких

должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в

процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с

которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают

ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но,

предположительно, приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем

требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим

продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились

более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.

Принудительное нововведение

Это наиболее трудоемкий путь нововведения. Но есть одно серьезное

преимущество перед другими способами – он может дать выигрыш во времени.

Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение.

Главной проблемой при этом становится факт, что персонал оказывается

вынужденным реализовывать программу, возможно, не отвечающую их привычным

мотивациям, интересам, опыту. Сопротивление при этом может проявляться в

широком спектре:

• неосознанное нежелание («давайте начнем новую» жизнь с понедельника

(с нового года)»);

• неверие в проект или программу («зачем мне эти новые штучки?»);

• пассивное противодействие, искажение и утайка информации о ходе

нововведения («о чем шеф не знает, от того не страдает»);

• игнорирование («без меня, ребята, я в эти игры не играю»);

• активное противодействие, саботаж с призывами вернуться к

«настоящему делу» (т. е. отказаться от нововведения и заняться привычным

делом).

Какой бы предварительный анализ интересов и мотивов участников

принудительного нововведения ни проводили специалисты и менеджеры фирмы,

всех возможных причин и источников сопротивления принудительному

нововведению предусмотреть невозможно. Поэтому, рано или поздно,

принудительное нововведение приходит к той или иной форме насилия:

конфликтам, выговорам, административным мерам, перестановке кадров,

увольнениям. В силу этих причин практически ни одно принудительное

нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном

объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, искажения и срывы

сроков.

Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие

этих негативных аспектов принудительного нововведения.

1) Создание социальной базы поддержки нововведения, программы. Эта

задача решается путем определения круга лиц – сторонников нововведения,

силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники

обладали в фирме авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность

натолкнется на противодействие «лидеров мнений»; желательно также, чтобы

эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с

нововведением свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы.

Необходимо по возможности расширять базу поддержки на остальной

персонал фирмы. Достигается это с помощью разъяснений целей нововведения,

перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее

подразделениями и работниками.

Обычно принудительное внедрение является «передачей технологии через

улицу»: одна команда разрабатывает проект, а другая должна его внедрять.

Люди вынуждены осуществлять не свою волю, не свои разработки. Даже простое

непонимание уже является источником неприятия и сопротивления.

Эффективным средством «вовлечения» и плетения общности интересов

являются деловые игры. Например, в ходе апробационно-поисковой деловой

игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и другие работники,

программа «доводится», персонал, активно участвуя в выработке решений,

приступает к реализации общей (в том числе и своей) программы с должной

мотивацией.

Другим эффективным средством вовлечения является установление

ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием

«передачи технологии "через улицу» является именно то, что разработчики

программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальным решением

этой проблемы является вменение реализации проекта самим разработчикам,

вплоть до финансовых, коммерческих и других рисков. Например – создание на

базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Тем самым

одновременно достигаются и цели диверсификации деятельности фирмы.

2) Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы

нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами – либо

полным освобождением участников нововведения от старых обязанностей и

вменением им исключительно самого нововведения (с предоставлением

необходимых прав), либо работники должны быть освобождены от части своих

старых функций.

Очень много программ и проектов не состоялось лишь потому, что

работники должны были их внедрять, одновременно выполняя старые

обязанности, занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с

выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, то жизнью доказано,

что выбор делается в пользу последних. Поэтому нововведению необходимо

создать (расчистить) пространство обязанностей и полномочий.

3) Поскольку всех возможных причин и источников сопротивления не

предусмотреть, то необходимы жесткий контроль за ходом (процессом, а не

результатом!) нововведения и оперативное принятие организационных и

административных мер.

4) В силу сказанного, очевидно, что принудительное нововведение может

быть успешным только при условии, что его инициаторы обладают всей

необходимой полнотой административной власти (необходимой для

перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных

мер. Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти

на «революцию сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти.

Адаптивное нововведение

Адаптивное (приспособительное) нововведение предполагает наличие

запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие

полнотой административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются

кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот

способ нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект

согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и

соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей

подразделений, где процедура повторяется. И так, уровень за уровнем,

реализуется «революция снизу». При таком пути сопротивление обычно

минимальное и оно гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение

Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса.

Это может быть следствием как неудачных решений менеджеров фирмы, так и

кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом.

Сопротивления нововведению в кризисе практически нет. Менеджеру мешает,

скорее, другое – панические настроения персонала.

В этом случае усилия менеджера должны быть направлены на решение

следующих задач:

1) Убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса.

2) Поскольку у кризисов есть одно замечательное свойство – они

проходят, то менеджер, не зацикливаясь на кризисе, должен готовиться к его

окончанию, выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам: борьбе с

возможной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа.

3) Иногда полезно до наступления настоящего кризиса создать

искусственный, чтобы отмобилизовать коллектив фирмы к началу собственно

кризиса. Однако такие действия опасны. Во-первых, можно ввергнуть фирму в

неконтролируемый преждевременный кризис. А во-вторых, действия менеджера

могут быть расценены как провокация в ущерб его авторитету.

Препятствия к эффективному делегированию

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием (избиранием),

могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако

если руководство не будет предпринимать согласованных усилии по учету

качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть

большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть

обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего

выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством.

Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны

имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям

Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой

делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной

ответственности.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать

полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что

поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать

вместо подчиненного. Два соображения показывают ошибочность утверждения,

даже если оно истинно, хотя чаще всего нет. Во-первых, трата времени на

задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель

не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут

быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и

контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные

обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не

будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными

полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию, Таким образом,

упорствуя в желании самим делать всю работу, руководители могут оказаться

не в состоянии выполнять свои обязанности по повышению квалификации

подчиненных и их подготовке к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так

погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной

деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в

череде работ они не могут полностью осознать значение распределения работы

между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так,

как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут

работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют

необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это,

несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным,

которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу

подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания

может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о

возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий,

руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения

информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения

информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на

достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема

будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля

неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства

относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют

процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому

решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая

ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный

уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для

успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он

считает, что это так на самом деле

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов

дополнительной ответственности.

Преодоление препятствий

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при

почти всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того,

как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко

укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной

психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие

уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за

которое несешь ответственность, – вот главные примеры. Психологические

проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и

подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и

подняться над ними.

Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить

психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже

постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным

боссом. (Следует помнить, что руководитель, который не может научиться

эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры).

Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения

своей работы и устранений

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11