Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций

пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между

требованиямя по работе и интересами сотрудников, средняя производительность

труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

11.3. Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и

издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к

задачам:

- по разработке продукции,

- организации,

- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность

работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства,

творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения

(правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей

управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует

учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самоcознание, основная

позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет,

производственный и творческий потенциал, уровень образования),

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или

новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения,

решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться

индивидуально или в группе, давление сроков),

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры,

централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций

принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального

обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности

и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних

(идеализированных) ситуаций показана в табл 11.1.

Таблица 11.1

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

|Характеристики |Стили управления |

|ситуаций | |

| |Авторитарный |Сопричастный |

|Личные качества |Пессимистическое |Оптимистическое |

| |мировоззрение, большая |мировоззрение, малая |

| |крутизна, стремление к |крутизна, готовность к |

| |надежности, мало собственной|риску, высокая |

| |инициативы. |собственная инициатива. |

| |Исполнение долга. |Творчество/инновации |

|Условия |Четко определенные, большой |Слабо определенные, малый|

|постановки задач |опыт, плановые задания, |опыт, импровизированные |

| |индивидуализированные |задания, нет давления |

| |задания, давление сроков. |сроков. |

| | Строгая организация, |"Рыхлая" организация, |

|Организационные |формальные структуры, |неформальные структуры, |

|условия |централизованное |децентрализованное |

| |распределение, |распределение, |

| |единичная инстанция, |множественные инстанции, |

| |вертикальная информация. |свободная информация. |

|Условия |Кризисная ситуация, |Процветание |

|окружающей среды |авторитарное доминирование |Освобожденные ценности |

| |ценностей. | |

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает

воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 11.2.

Таблица 11.2

Оценки эффективности различных стилей управления

|Критерии |Стили управления |

|эффективности | |

| |Авторитарный |Сопричастный |

|Эффективность |Обеспечение выживания в |Использование рыночных |

|достижения цели |случае кризиса |шансов через |

| |Снижение издержек в |заинтересованных |

| |условиях дефицита времени. |сотрудников. |

| |Большие затраты на |Снижение убытков в |

| |квалифицированного |отсутствие менеджера. |

| |менеджера |Большие затраты на |

| |Незаинтересованность |координацию. |

| |сотрудников в экономии | |

| |средств. | |

| |Частое отсутствие | |

| |менеджера. | |

|Эффективность |Быстрые решения. |Медленное решение. |

|выполнения |Решения, приближенные к |Решение с пониманием дела |

|заданий |оптимальным. |Использование творческого |

| |Использование творческого |потенциала менеджера и |

| |потенциала только |сотрудников. |

| |менеджера. | |

| |Четкое распределение ролей.|Нечеткое распределение |

| | |ролей. |

| |Зависимость от менеджера. |Независимость от менеджера|

| |Удовлетворенность | |

| |авторитарно распределенных |Удовлетворенность свободно|

| |сотрудников. |распределенных |

| | |сотрудников. |

|Гуманистические |Организационные требования |Более высокие требования к|

|факторы |к резерву. |резерву менеджеров. |

| |Недовольство |Путаница, недовольство |

| |эмансипированных |среди верящих авторитетам.|

| |сотрудников. | |

| |Стихийность, потеря |Заинтересованность, |

| |инициативы сотрудников |обязательность, |

| | |инициативность |

| | |сотрудников. |

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно

соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества

менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать

соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор

кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

12. ВЛИЯНИЕ ХАРАКТЕРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

12.1. Основные тенденции развития мирового рынка

В течение двадцатого столетия мировой рынок прошел ряд этапов развития.

А. Эпоха массового производства (1900 - 1930).

Этот период характерен ненасыщенностью рынка предметами массового

спроса. Поэтому потребитель был готов приобретать такие товары по

приемлемым ценам, не требуя их большого разнообразия. В этих условиях

основная политика маркетинга - предложение стандартного продукта по

наиболее низкой цене, а главная задача предпринимателя - усовершенствование

массового производства с целью снижения его издержек. Еще одной характерной

чертой рынка являлось практическое отсутствие политического и социального

контроля со стороны общества за предпринимательской деятельностью.

Характерно высказывание президента фирмы "Дженерал моторс" Д.М.Уилсона:"

Что хорошо для " Дженерал моторс " - хорошо и для Соединенных Штатов".

Б. Эпоха массового сбыта - индустриальная эпоха (1930-1950).

После великой депрессии 1929 - 1930 гг. в США президентом стал Д.Ф.

Рузвельт, провозгласивший "новый курс" в экономике. Его лозунгом

являлось:"В каждом гараже - по автомобилю, в каждой кастрюле - по курице".

Смысл курса состоял в изъятии у предпринимателей дополнительной части

прибыли с целью распределения ее в порядке социальной помощи, способствуя

тем самым увеличению совокупной покупательной способности. В результате

спрос на основные продукты потребления был быстро удовлетворен и фирмы были

вынуждены приспосабливаться к новой рыночной реальности - рынку

покупателей.

Все задачи фирмы надо было теперь рассматривать "извне" со стороны рынка

(т.е. должен был быть реализован маркетинговый подход). При этом возникла

задача сбалансирования противоречивых интересов производства и сбыта.

Насыщенность рынка товарами потребовала расширения и сферы НИОКР.

В. Постиндустриальная эпоха (1950 - 1970).

Наблюдается ускорение развития событий, возникают новые неизвестные

ранее задачи бизнеса, технический прогресс изменяет и спрос, и предложение.

Резко увеличиваются вложения в НИОКР, развиваются международные рынки,

индустрия досуга, быстро меняется технология производства. Общество

реагирует на загрязнение среды, монополизм, требует от фирм социальной

ответственности.

Основной задачей предпринимателя становится поставка на рынок товаров с

принципиально новыми качествами, только так становится возможным победить в

конкуренции. Таким образом, конкуренция и, соответственно, маркетинговая

политика строятся теперь на обеспечении качественных преимуществ товара.

Г. Продолжениее постиндустриальной эпохи (1970 - 1990).

Возникают нефтяные кризисы, сильное влияние на рынок политической

нестабильности, сказывается ограниченность мировых ресурсов. Все это

усиливает нестабильность рынка и обостряет тенденции его развития,

выявившиеся в предыдущие годы.

12.2. Влияние характера изменений мирового рынка на деятельность фирмы

В целом такое влияние можно характеризовать диаграммой на рис.45.

[pic]

Рис. 45. Основные тенденции развития мирового рынка в ХХ веке и изменение

условий деятельности фирмы

Видно, что основная тенденция развития мирового рынка состоит в

непрерывном увеличении его изменчивости и нестабильности. Недаром в

качестве некой обобщенной меры состояния рынка на диаграмме приведена шкала

нестабильности в баллах, где большее количество баллов соответствует

повышению уровня нестабильности. Эта шкала приведена здесь в связи с тем,

что и сегодня ряд предприятий и отраслей могут работать в условиях

относительной стабильности (газовая, нефтяная, лесная промышленность -

индекс 2-2, 5), а другие - в обстановке большой нестабильности

(радиотехническая, автомобильная-соответствующий индекс 4-5).

Таким образом, можно образно сказать, что одни фирмы работают сегодня в

условиях 1930 - 1940 гг., а другие - 1990 гг. В целом временные привязки

диаграммы характерны для экономики США. Для стран Западной Европы и Японии

соответствующий сдвиг запаздывания равен примерно пяти годам.

Наиболее существенной характеристикой мирового рынка, определяющей

характер менеджмента фирм, является темп изменений во внешней среде в

сравнении с реакцией фирмы. Если в начале века большинство фирм при

наступлении изменений имело время на обдумывание, разработку и реализацию

необходимых мероприятий в качестве реакции на изменения, то сейчас основная

задача менеджмента состоит в том, чтобы предугадать эти изменения и

подготовить загодя реакцию фирмы.

12.3. Методы управления, применяемые фирмами при различных уровнях

нестабильности рынка

Как следует из диаграммы рис. 45, методы управления, применяемые

фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее

нестабильности.

А. Методы управления, основанные на контроле:

- справочники, инструкции,

- финансовый контроль.

Б. Методы управления, основанные на экстраполяции:

- долгосрочное планирование,

- составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений,

- целевое управление.

В. Методы управления, направленные на предвидение изменений:

- стратегическое планирование (рис. 46),

- выбор стратегических позиций.

[pic]

Рис. 46. Схема стратегического планирования

Таким образом, при стратегическом планировании добавляется еще одна

петля управления (по стратегическим программам), экстраполяция заменяется

развернутым стратегическим анализом.

Управление путем выбора стратегических позиций будет рассмотрено в

следующем разделе.

Г. При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:

- ранжирование стратегических задач (рис. 47),

- управление по слабым сигналам,

- управление в условиях неожиданных событий.

[pic]

Рис. 47. Схема управления путем ранжирования стратегических задач

При уровне нестабильности порядка 4 - 5 баллов фирма, дожидаясь сильного

сигнала, может опоздать с решением. Поэтому следует начать действовать уже

при слабых сигналах по табл. 12.1.

Таблица 12.1

Действия фирмы при слабых сигналах

|Сила сигнала |Характер мер |

|1. Опасность или новая |Наблюдение за внешней средой |

|возможность осознаются |Определение относительной силы слабых |

| |сигналов |

|2. Источники опасности или новой|Снижение внешней стратегической |

|возможности становятся ясны |уязвимости |

| |Повышение гибкости внутри фирмы |

|3. Масштабы явления принимают |Разработка подготовительных планов и |

|конкретные очертания |осуществление предварительных мер |

|4. Пути решения проблемы |Планы практических мероприятий и их |

|определяются |осуществление |

При нестабильности внешней среды фирмы порядка 5 необходимо создание в

фирме системы чрезвычайных мер:

- коммуникационной сети связи для чрезвычайных ситуаций (невзирая на

границы подразделений);

- перераспределение обязанностей высшего руководства: группы по контролю

и сохранению здорового морального климата, обеспечению обычной работы с

минимумом срывов и по чрезвычайным обстоятельствам;

- создание сети оперативных групп с обеспечением связи между ними с

учетом заблаговременных тренировок по действиям в возможных ситуациях;

- создание четкого сценария действий в предлагаемых ситуациях.

Естественно, что характер руководства усложняется по мере повышения

нестабильности внешней среды. Обычно такое повышение сложности управления

стоит больших средств и может оказаться вредным, если фактически внешняя

среда относительно стабильна.

Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точное

определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание

соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не

желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить

стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса.

13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ

13.1. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса,

основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для

всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд

конкурентов,относительно близкие стратегические цели, возможность единого

стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха,

технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе

является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190

направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает

возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию

разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки

стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных

отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения,

на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ

представлена на рис. 48.

[pic]

Рис. 48. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ

13.2. Жизненный цикл товара

Любой товар (а, следовательно, и СЗХ) проходят свой жизненный цикл от

зарождения (появление товара на рынке) до прекращения (выпуска последнего

образца товара).

Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла товара (рис.

49):

[pic]

Рис. 49. Обычный график жизненного цикла товара во времени

13.3. Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы.

Матрица БКГ

Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке

диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ)- построение матриц

портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически

важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка,

долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие

двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку.

Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Bosfon Consulting

Group) и "Дженерал Электрик".

Матрица БКГ (рис.50) содержит четыре квадранта в координатах скорость

роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ

определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет

объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

[pic]

Рис. 50. Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ

к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре

зоны. Рассмотрим каждую из них.

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их

относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать

потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей

инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой

ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого

роста,

- "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при

агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый

риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ

характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его

масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять

позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить

контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия

предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать"

наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов

производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их

в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды"

обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и

увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои

собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких

издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые

долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15