Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций

СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой

контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли

обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста

отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания

позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие

секторы.

Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны

"доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых

предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в

"звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в

отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные

условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых

позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые

пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ,

как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы,

позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление

развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты.

Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2x2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают

сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений

в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется

прежде всего в направлении использования более сложных и информативных

переменных:

- вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ,

- вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.

13.4. Оценка привлекательности СЗХ

Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

П = aG + bR - gT, где G - перспективы роста в СЗХ; R - перспективы

рентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса (см. 12.2); a, b, g

- весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a +b +g

=1).

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок

факторов, влияющих на эти показатели (табл. 13.1, 13.2).

Таблица 13.1

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)

|ФАКТОР |ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ |

| |-5 +5 |

|Темп роста соответствующей отрасли|понизится |повысится |

|Динамика географического |понизится |повысится |

|расширения рынка | | |

|Степень устаревания продукции |снизится |повысится |

|Степень обновления продукции |снизится |повысится |

|Степень обновления технологии |повысится |снизится |

|Уровень насыщения спроса |повысится |снизится |

|Государственное регулирование |ужесточится |ослабнет |

|Прочие факторы |в неблагоприятную |в благоприятную |

| |сторону |сторону |

|Общая оценка |[pic] | |

Таблица 13.2

Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

|ФАКТОРЫ |ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ |

| |-5 +5 |

|Колебания рентабельности | высокие | отсутствуют |

|Колебания объема продаж | высокие | отсутствуют |

|Колебания цен | высокие | отсутствуют |

|Цикличность спроса | большая | отсутствуют |

|Уровень спроса по отношению к | низкий | высокий |

|производственным мощностям | | |

|Географическая концентрация рынка | низкая | высокая |

|Обновление состава продукции | частое | редкое |

|Продолжительность жизненных циклов | низкая | высокая |

|товара | | |

|Расходы на НИОКР | высокие | низкие |

|Время разработки новой продукции | большое | малое |

|Степень конкуренции | высокая | низкая |

|Необходимость послепродажного | большая | отсутствует |

|обслуживания | | |

|Конкуренция на рынке ресурсов | большая | малая |

|Государственное регулирование | жесткое | отсутствует |

|Общая оценка | [pic] |

13.5. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)

Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по

следующим основным направлениям:

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в

стратегию, в потенциал),

- эффективность стратегии фирмы,

- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее

деятельности).

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на

которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов

- один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что

наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом,

ключевые факторы успеха-краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже

приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл.

13.3).

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются

среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим

образом:

[pic]

где Аi - оценка i-го фактора в группе; i -весовой коэффициент,

характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы; k

-число факторов в группе; [pic]j - весовой коэффициент, характеризующий

относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; [pic] - число групп

факторов; i - текущий номер фактора внутри группы факторов; j - текущий

номер группы факторов.

Таблица 13.3

Факторы конкурентного успеха

| ФАКТОРЫ |-5 ОЦЕНКА +5 |

|1. Связанные с технологией: | |

|Эксперт в науке по данной отрасли | |

|Способность к нововведениям в производственных процессах| |

|Способность к разработке новой продукции | |

|Эксперт в данной технологии | |

|2. Связанные с производством: | |

|Эффективность производства с малыми издержками | |

| Качество продукции | |

| Высокий уровень использования установленного | |

|оборудования | |

| Размещение производства с учетом минимума издержек | |

| Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле | |

| Проектирование продукции и техническая подготовка | |

|производства с минимальными издержками | |

| Гибкость производства при переходе к новым моделям и | |

|размерам | |

| 3. Связанные с товародвижением: | |

| Сильная сеть распределения ( дилеры ) | |

| Наличие значительного дохода в розничной торговле | |

| Наличие собственной сети розничной торговли | |

| Низкие издержки товародвижения | |

| Быстрота доставки | |

| 4. Связанные с маркетингом: | |

| Эффективные средства продажи | |

| Удобная и оперативная служба сервиса | |

| Точное выполнение заявок потребителей | |

| Широта выбора товаров | |

| Искусство торговли | |

| Притягательный стиль упаковок | |

| Гарантии потребителям | |

| 5. Связанные с квалификацией персонала: | |

| Суперталанты | |

| "Ноу-хау" в контроле качества | |

| Эксперты в проектировании | |

| Эксперты в данной технологии | |

| Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу | |

| Способность быстрого перехода сферы НИОКР к | |

|коммерческой реализации | |

| 6. Связанные с организационными возможностями: | |

| Информационные суперсистемы | |

| Способность быстрой реакции | |

| Наличие управленческих "ноу-хау" | |

| 7. Другие типы факторов | |

| Благожелательный имидж (репутация у покупателей) | |

| Осознание себя как лидера | |

| Удобное расположение | |

| Приятное занятие для служащих | |

| Доступ к финансовому капиталу | |

| Патентная защита | |

| Общая низкая стоимость (не только в производстве) | |

13.6. Матрица фирмы "Дженерал Электрик"

Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического

портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ- КСФ является фирма

"Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey).

Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов,

отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные

секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 51).

[pic]

Рис. 51. Матрица "Дженерал-электрик" - McKinsey

В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами

матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного

разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам

значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:

- малая (слабый)- -5 -2,

- средняя (средний)- -2 +2,

- высокая (большой)- +2 +5.

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках

инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области

приоритетов для инвестиций:

- со слабым приоритетом,

- средним,

- высоким (см. рис. 52).

[pic]

Рис. 52. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей

"Дженерал-электрик" - McKinsey.

Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл" (рис. 53).

[pic]

Рис. 53. Матрица "Шелл"

Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также

приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 13.4).

Таблица 13.4

Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли

и отдачи инвестиций

|+ |+ |улучшить, сохранить |инвестировать |

|+ |0 |сохранить, расширить |реинвестировать |

|+ |- |пустить на самотек |извлечь |

|0 |- |уходить медленно |ликвидировать |

|- |- |уходить быстро |- |

14. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ

14.1. Балансировка набора СЗХ

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во

времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и

окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное

"перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ,

что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.

В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу

Хофера (табл. 14.1). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и

долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам,

отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица

дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых

капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в

краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной (B-E).

Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в

долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ

B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ

E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.

Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка

(диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические

инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.

2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обеих блоках по вертикали и

горизонтали (клетки ).

3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям

(они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и

доступности ресурсов).

4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с

учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.

5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.

6. Проверка обеспеченности ресурсами.

7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Таблица 14.1

Матрица Хофера балансировки набора СЗХ

| |Слабый | | | | |[pic] | |

| | | | | | |А | |

|цикла |ние | |ние | | | |

| | | | | | | |ива |

| |Слабый | | | | |[pic] | |

| | | | | | |А | |

| | | | | | | | |

14.2. Стратегическая гибкость фирмы

Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению

ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора

СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 14.2.

В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые

могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается

оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0

до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец

"Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов

("вероятность" x "уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.

Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости

данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по

горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к

конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых

возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

Таблица 14.2

Оценка стратегической гибкости фирмы

| | |СЗХ-1 |СЗХ-2 |СЗХ-n | |

|Неожиданность |Вероят-|Уровень |Значи-м|У.. |З.. |У.. |З..|Значи-м|

| |(0-1) | | | | | | | |

|... | | | | | | | | |

|и т.д. | | | | | | | | |

14.3. Оценка синергизма набора СЗХ

Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает

взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие

различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать

общие производственные мощности, общефирменные службы, научно -

исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом,

синергизм -это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность

бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных

СЗХ (иносказательно 2+2=5).

Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 14.3 в баллах.

Алгоритм оценки синергизма:

1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение

соответствующих клеток "шахматки" (табл. 14.3).

2. Выведение сумм по строкам и столбцам.

3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.

4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.

5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Таблица 14.3

Таблица оценки синергизма фирмы

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15

МЕНЮ

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций

ИНТЕРЕСНОЕ