Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций

| |сводит их в единое целое, чтобы рассмотреть реальные |

| |возможности достижения установленных показателей, и делает |

| |оценку стоимости продукции |

|Октябрь |Руководитель завода согласует план с руководителем |

| |производственного отделения, вносит необходимые изменения по |

| |согласованию с цехами и утверждает план |

|Ноябрь |Высшее руководство фирмы утверждает окончательный вариант |

| |плана |

|Декабрь |Служба организационного контроля проверяет готовность |

| |предприятия к выполнению плана (например, достаточен ли |

| |уровень подготовки исполнителей или необходимо организовать |

| |их подготовку). Каждый работник разрабатывает свой |

| |индивидуальный план работы в соответствии с планом фирмы, |

| |следуя установленным в нем приоритетам |

Подход к планированию в фирме "Амтрак" направлен на повышение

ответственности низовых звеньев управления. Процесс годового планирования

начинается с разработки стратегических целей и направлений и составления

заданий для низовых звеньев.

Детальное годовое планирование включает составление прогноза продаж,

разработанного отделом маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей

и представителями предприятий.

Особенности планирования в фирмах Японии

В японских фирмах широко распространены системы стратегического

планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических

планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от

того, является она специализированной или диверсифицированной по

номенклатуре выпускаемой продукции (табл.8.2).

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой

продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры

фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение

этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно

там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании

подготовка плана ведется более централизованно и "сверху вниз". Важную роль

в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый

отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке,

рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для

специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения.

Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам,

а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за

деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе

финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является

координация деятельности производственных отделений.

Таблица 8.2

Различия в характере планирования в специализированных и

диверсифицированных компаниях

|Элементы |Тип компании |

|планирования |Специализированная |Диверсифицированная |

|Назначение |Формирование стратегии и |Объединение стратегии |

| |структуры |отделений |

|Выработка идей и |Централизованы |Децентрализованы |

|разработка плана | | |

|Поиск |Поиск в широкой сфере, но |Широкий поиск |

| |узкий и глубокий, в основном |преимущественно в |

| |силами планового отдела |отделениях |

|Цели |Приоритеты: доля на рынке, |Приоритеты: норма |

| |рост продаж и прибыль |прибыли, рост продаж и |

| | |доля на рынке |

|Ключевые вопросы |Конкуренция, |Разработка новых |

| |совершенствование продукта и |продуктов, номенклатура|

| |объем производства |продуктов |

|Временной горизонт|Средне и долгосрочный |Долгосрочная стратегия |

| | |плюс среднесрочный план|

|Неопределенность |Гибкий план |Гибкий план и |

| | |диверсификация |

|Контроль |Прямой |Финансовые показатели |

Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок,

постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с

учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в

целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются

прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет

возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих

итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего

развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний,

например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются

важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые

сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются

стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми,

на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-

рынок", например, исследуются возможности развития новых производств,

вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных

инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек

(здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при

использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут

ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов:

долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные

стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии

намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные

планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются

среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка,

распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной

номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии

конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется

соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные

планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят

планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

9. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК СТАДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

9.1. Стратегия и практическая деятельность фирмы

Стратегия фирмы раскрывается в практической политике организации. Она

разрабатывается по подразделениям и является основным средством управления

фирмой.

Наиболее часто разрабатывается политика:

- маркетинга (в т.ч. выпуск продукции, ценообразование, товародвижение,

передвижение продукции),

- производственная,

- кадровая,

- инвестиционная,

- развития фирмы.

Конкретизация этих политик происходит в письменных и устных директивах

практически ежедневно относительно той или иной ситуации. Следует избегать

обилия бюрократических инструкций, привлекать к составлению необходимых

указаний сотрудников. Практические действия организации излагаются в

конкретных планах работы (мероприятиях). Пример связи ключевых результатов,

задач, мероприятий и календарного плана - на рис. 33.

[pic]

Рис. 33. Связь ключевых результатов, задач и календарного плана

Мероприятия должны отвечать на вопрос: "Что надо делать?" Их

целесообразность проверяется вопросом: "Для чего необходимы данные

мероприятия?"

9.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров

На этапе организации управления выясняются ключевые результаты

деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях

управления. Ключевые коммерческие результаты фирмы следует привязать к

отдельным работникам. При этом может использоваться матрица ключевых

результатов (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Матрица ключевых результатов (пример)

| | |за | | | |

| | | |тво |тель | |

|Рентабельность |+ |+ |+ |+ |+ |

|Доля на рынке |+ |+ | | | |

|Платежеспособность |+ | | |+ | |

|Мотивация | |+ |+ |+ |+ |

Для ключевых результатов работы отдельного лица характерным должно быть

следующее:

- они должны оказывать непосредственное и решающее влияние на результат

всей деятельности фирмы,

- иметь достаточно широкий характер,

- занимать значительную часть времени менеджера,

- их должно быть не более 4 - 6,

- они должны включать по меньшей мере 80% всего, что ожидается от этого

лица,

- они должны приводить к целям фирмы.

Ключевые результаты и цели отдельных лиц окончательно утверждаются в

ходе совещания руководителя с подчиненными, где определяются и методы

оценки результатов.

Картина действий конкретных лиц и календарь распределения их времени

может служить моделью их деятельности на плановый период (рис.36).

[pic]

Рис.36. Система управления собственной деятельностью и использованием

времени

9.3. Роль ответственности в процессе управления

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности

являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с

разделением труда между ними.

Ответственность - это:

- готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы

тех, кого касается решение,

- готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на

самостоятельные действия),

- готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и

анализ не установил их личной вины.

Различают (рис.37):

- собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные

действия),

- чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия

других),

- ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и

исполнитель является одним лицом),

- внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности

предприятия),

- внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам

деятельности),

- ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его

собственников).

[pic]

Рис. 37. Установление и передача ответственности

В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия,

принятие ответственности выступает в следующих формах:

1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.

2. Определение персональной ответственности в результате анализа

отклонений.

3. Персональные меры поощрения и взыскания:

а) поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета),

б) уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру),

в) санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции,

отставка, увольнение, уголовное преследование).

9.4. Координация и регулирование в процессе управления по ситуациям

Хорошо спланированное управление - лишь половина процесса. Оно дает

результат, если в качестве части процесса управления прогнозируются

важнейшие возможные ситуации и осуществляется подготовка к действиям при

возникновении их. Это обеспечивается:

- творческим и целеустремленным подходом к планированию,

- составлением хорошего календаря руководителя с выделением необходимого

времени дня выполнения всех этапов и задач управления,

- готовностью использовать все внутренние и внешние факторы положения

фирмы и уже достигнутые результаты,

-эффективным владением стилями управления, его методами и техникой,

- настойчивым и творческим совершенствованием работы.

К числу внутренних и внешних факторов положения фирмы следует отнести:

- основной характер коммерческой деятельности (например, промышленная

фирма или работа в сфере обслуживания),

- общее экономическое положение,

- связанные группы (внешние - клиентура, поставщики, финансисты,

государство, конкуренты, внутренние - собственники, менеджеры, кадры),

- этапы развития организации (создание - нужда в новом руководителе,

авторитарное его руководство - бунт подчиненных, делегирование полномочий -

кризис контроля, сотрудничество - психологический кризис),

- размер фирмы,

- ее структура,

- атмосфера в ней,

- ресурсы,

- руководитель (его стиль, роль, понимание этого).

На конкретную ситуацию конкретного человека могут оказывать влияние

различные внешние и внутренние факторы. Наиболее типичные из них:

внешние:

- мероприятия конкурентов,

- внезапные изменения в экономическом положении клиентов,

- кризисы,

- общественные события,

- погодные условия,

- положение на рынке труда,

- законодательство,

- мероприятия по регулированию социальных процессов,

- изменения на денежных рынках,

- изменение международной коньюнктуры,

- новая технология,

- деятельность средств массовой информации,

- изменения в позициях и оценках.

внутренние:

- личные отношения,

- перегрузки в работе,

- отпуски, болезни,

- мероприятия профсоюза,

- положительные и отрицательные неожиданные ситуации,

- текучесть кадров,

- расширение или сокращение деятельности фирмы,

- неисправность машин и оборудования,

- неправильное поведение клиентов и персонала,

- действия влиятельных лиц,

- факторы охраны и безопасности труда,

- инициатива и идеи,

- мотивация.

Учет таких факторов помогает прогнозировать ситуации и подготовить

ответы на вопросы: "А что будет, если ......?"

9.5. Методы и техника управления, применяемые при координации и

регулировании

1. Совершенствование планирования своей работы:

- уточнение необходимости такого совершенствования,

- учет и анализ использования рабочего времени,

- группировка и анализ информации,

- идеи по практическим мерам совершенствования.

2. Беседы о результатах с подчиненными (1 - 2 раза в год):

- подготовка к ней,

- собственно беседа (2 - 4 часа ),

- выводы,

- договор о целях и ключевых результатах, индивидуальном

совершенствовании подчи-ненного, контроле его работы.

3. Разработка техники получения данных об отдаче подчиненного.

4. Техника принятия решений.

5. Способы поощрения.

6. Консультирование и индивидуальная подготовка.

7. Техника оказания влияния.

8. Способы подбора и оценки персонала.

9. Делегирование ответственности и власти.

10. Личные факторы руководителя (умение слушать, говорить, повышать

уровень, работать в группе, управлять изменениями и т. д.).

11. Творческий подход к решению в ситуации (творческая позиция -

открытость, гибкость, самостоятельность, творческое выражение на вызов -

взгляды, мотивы, чувства, новые мысли, способность к риску, воле,

творческая деятельность - новое соединение известных факторов).

12. Напористость в выполнении планов (известная агрессивность,

целеустремленность, познание своей воли, обязательство добиваться решения

задач, переход от слов к делу, доведение дела до конца).

10. КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, АНАЛИЗ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

10.1. Понятие и виды контроля

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях

действительных значений от заданных или их совпадении и результатах

анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана

(цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но

и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе

регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения

планирования и контроля в единую систему управления (Controlling):

планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 38).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от

процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

[pic]

Рис. 38. Основные концепции контроля

Контроль можно также классифицировать:

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний,

внешний),

- основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по

закону),

- объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

- регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

10.2. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля

"Controlling" или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности,

регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные,

автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная

оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Метапроверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление

ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению

недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут

иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей,

задачи контроля и его границы (рис. 39).

[pic]

Рис. 39. Основные составляющие критерия для решения о контроле

10.3. Типы систем контроля

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений:

от измерения выходов организации до измерения организационного поведения,

что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15

МЕНЮ

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций

ИНТЕРЕСНОЕ