Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций

реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны (см.

раздел.3), многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа

стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций

управления, которые объединяются в циклы управления (рис.22).

[pic]

Рис. 22. Цикл управления

6.2. Место решения в процессе управления

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать,

что сутью профессии менеджера является принятие решений.

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения

(планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках

перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что

делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации,

координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как

делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком

квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью

менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение

(ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно

классифицировать по многочисленным признакам:

- по объекту решения (ориентированные на цели или средства,

основополагающие структурные или ситуационные );

- надежности исходной информации (на основе надежной информации,

рисковые и ненадежные);

- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические,

оперативные);

- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно-

и многоступенчатые);

- ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны

исполнителей);

- учету изменения данных (жесткие, гибкие);

- независимости (автономные, дополняющие друг друга);

- сложности (простые и сложные);

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно

классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):

- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности,

решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных

случаях);

- инновационные и определяющие решения.

6.3. Структура и процесс принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его

структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как

это показано на рис. 23.

[pic]

Рис. 23. Четко структурированное решение

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для

альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом

возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом

соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 24. Принятое

решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление

интуиции, приобретение опыта).

[pic]

Рис. 24. Слабо структурированное решение

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора

этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот

процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.6.1).

Таблица 6.1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

|Фаза |Содержание фазы |

|1. Сбор информации о |1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы |

|возможных проблемах |1.2. Наблюдение за внешней средой |

|2. Выявление и |2.1. Описание проблемной ситуации |

|определение причин |2.2. Выявление организационного звена, где |

|возникновения проблемы |возникла проблема |

| |2.3. Формулировка проблемы |

| |2.4. Оценка ее важности |

| |2.5. Выявление причин возникновения проблемы |

|3. Формулирование целей|3.1. Определение целей фирмы |

|решения проблемы |3.2. Формулировка целей решения проблемы |

|4. Обоснование |4.1. Детальное описание объекта |

|стратегии решения |4.2. Определение области изменения переменных |

|проблемы |факторов |

| |4.3. Определение требований к решению |

| |4.4. Определение критериев эффективности решения|

| | |

| |4.5. Определение ограничений |

|5. Разработка вариантов|5.1. Расчленение задачи на подзадачи |

|решения |5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче |

| |5.3. Построение моделей и проведение расчетов |

| |5.4. Определение возможных вариантов решения по |

| |каждой подзадаче и подсистеме |

| |5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче |

| |5.6. Прогнозирование последствий решений по |

| |каждой подзадаче |

| |5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |

|6. Выбор лучшего |6.1. Анализ эффективности вариантов решения |

|варианта |6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |

|7. Корректировка и |7.1. Проработка решения с исполнителями |

|согласование решения |7.2. Согласование решения с функционально |

| |взаимодействующими службами |

| |7.3. Утверждение решения |

|8. Реализация решения |8.1. Подготовка рабочего плана реализации |

| |8.2. Его реализация |

| |8.3. Внесение изменений в решение в ходе |

| |реализации |

| |8.4. Оценка эффективности принятого и |

| |реализованного решения |

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться,

перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному

движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения,

растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок

прохождения подэтапов.

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия

решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

- определение круга лиц, участвующих в решении;

- участие ЛПР в его исполнении;

- определение момента решения и его места;

- определение методики и калькуляции решения;

- задание целей и их относительной важности;

- ограничение числа альтернатив;

- привлечение лиц определенной компетентности;

- контроль хода решения;

- предоставление или ограничение информации;

- ссылки на аналогичные решения;

- моральное и материальное воздействие;

- расширение свободы в решениях;

- возложение ответственности за решения.

6.4. Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

- решения по инвестициям,

- финансовые решения,

- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета,

- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы,

- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

- величина предприятий,

- номенклатура продукции,

- компьютеризация управления,

- динамика НТП,

- изменчивость окружающей среды,

- приемлемость цен спроса,

- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные

последствия (табл.6.2).

Таблица 6.2

Последствия делегирования и централизации решений

|Результат |Преимущества делегирования |Недостатки делегирования |

| |Недостатки централизации |Преимущества централизации |

|Успех | Улучшение результатов | Требуется высокая квалификация|

|фирмы |из-за повышения |низших уровней |

| |ответственности |управления; |

| |исполнителей; |Добавочные затраты на контроль |

| |Снижение затрат; |принимаемых решений |

| |Возможность отсутствия | |

| |менеджера | |

|Качество | Высшее руководство может | Недостаточная однородность |

|решений |сосредоточиться на |принимаемых решений |

| |стратегических решениях |Однородность централизованного |

| |Реальность принимаемых |решения; |

| |решений | Проблема квалификации низших |

| |Далекие от реальности |уровней управления |

| |решения центра |Длительный процесс |

| | |осуществления решений |

|Загрузка | Разгрузка верхних уровней | Загрузка подчиненных уровней |

|менеджмента |Ненужность штабов |Увеличение объема решений |

| |Разгрузка путей | |

| |коммуникации | |

|Координация | Самоопределение | Возможность конфликта с |

| |подчиненных уровней |нижними уровнями управления |

| |управления |Повышение необходимости их |

| |Их собственная |контроля |

| |ответственность | |

| |Вмешательство высшего звена| |

| |лишь в исключительных | |

| |случаях | |

|Социально- | Дополнительные возможности|Перепоручения подчиненным |

|психологическ|развития низших уровней |уровням управления (снятие |

|ие эффекты |управления |ответственности) |

| |Повышенные требования к |Стресс из-за ответственности у |

| |производительности у |низших уровней менеджмента |

| |подчиненных менеджеров |Меньше возможности для принятия|

| |Переживание за успех, |решений у руководства |

| |удовлетворенность у них | |

6.5. Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск -

опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как

будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты,

оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

- общий (угрожает предприятию как целому);

- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу,

капиталу);

- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР,

в хранении);

- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в

оплате);

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый,

страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный

инструментарий (рис.25).

[pic]

Рис. 25. Инструментарий снижения влияния риска

|Эластичность |- многофункциональность средств производства и |

| |персонала. |

|Стимулирование |- связь их интересов с риском. |

|сотрудников | |

|Системы обеспечения |- охрана труда, пожарная безопасность, |

| |безопасность от провала, растрат, надежность |

| |продукции. |

|Сокращение систем |- дублирование ненадежных элементов. |

|Указатели ошибок |- тревожная сигнализация перед отказом. |

|Быстрое отключение |- нулевые схемы при критической ситуации. |

|Ограничение риска |- выбор правовой формы, рассредоточение, |

| |встречные сделки, оговорки о собственности, |

| |незначительная наличность в кассе, |

| |рассредоточение складов, производств, патентная |

| |защита. |

|Перекладывание риска |- на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, |

| |наемных работников, покупателей, государство). |

|Обеспечение |- договор о страховании. |

6.6. Математический инструментарий принятия решения

Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ)

представляет собой логический системный подход к решению проблемы

управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 26.

С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование

модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации.

Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или

графика.

[pic]

Рис. 26. Использование ЭМММ при принятии решения

Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость -

5$. Полная прибыль составит

z = 20x-5x,

где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x -

независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.

Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что

продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своем

распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100

кг.

Теперь модель выглядит так:

z = 20x - 5x. (1)

4x = 100. (2)

Здесь уравнение (1) - целевая функция, а уравнение ресурсов (2) -

ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:

max z = 20x - 5x при 4x = 100.

Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма

получит прибыль z=375$. Заметим, что эта величина не действительное

решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или

руководством, помогающим менеджеру принять решение.

Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они

обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую

систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение

года). Менеджер не прямо применяет полученный результат как решение, но

сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не

использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так,

то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении

проблемы, конструировании модели и ее решении.

Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной

связи с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при

испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты

могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует

изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ

представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной

проблемы.

Классификация ЭМММ приведена на рис. 27. В курсе ЭМММ подробно

рассматривается большая часть этих процедур. Здесь далее содержится краткий

общий обзор методов и оценка их практической применимости в современном

менеджменте.

[pic]

Рис. 27. Классификация ЭМММ

Наиболее популярна техника линейного программирования. К ней проводят

задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе,

энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации

прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в

математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании

алгоритма последовательных шагов (т. е. программы).

При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного

программирования, результаты носят вероятностный характер и должны

содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия

альтернативных решений.

Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа проблем

запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная

функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса.

Сетевые модели более диаграммы, чем точные математические соотношения.

Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа.

Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными

по постановке от линейной задачи.

Практическое использование математических процедур принятия решения

характеризуется следующими данными. В США по состоянию на 1980 г. в учебных

заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота

использования процедур характеризуется данными табл. 6.3.

Таблица 6.3

Частота использования и относительная важность процедур

| | % |Ранг |Общий | Место |

|Процедура |пользова-т|полезности|ранг |по |

| |елей | | |важности|

| Линейное программирование |83,8 |2 |2,4 |2 |

| Имитационные модели |80,3 |1 |1,25 |1 |

| Сетевые модели |58,1 |4 |6,9 |4 |

| Теория очередей |54,7 |7 |12,7 |5 |

| Дерево решений |54,7 |3 |5,5 |3 |

| Анализ замещений |38,5 |5 |13,0 |6 |

| Интегральное программирование. |38,5 |6 |15,6 |7 |

| Динамическое программирование |32,5 |11 |38,8 |10 |

| Марковские процессы |31,6 |10 |31,6 |9 |

| Нелинейное программирование |30,7 |9 |29 |8 |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15