Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций

управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Все типы контроля сведены в табл. 10.1.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе

системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и

используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате

конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их

деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет

отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного

контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты

деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне

это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для

диверсификации.

Таблица 10.1

Типы контрольных систем и их содержание

| | | |кий |коллектива |

| |цены |Индивидуальные |ия |ть |

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между

отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных

цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их

использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности

менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных

решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со

многими отделениями.

Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение

скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки компанией

деятельности своих отделений.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля,

который используется в отсутствие других объективных методов. При этом

компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих

целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность,

рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе

деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения

соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы

для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно -

мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие

менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть

затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при

коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к

отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму

контролирования поведения подразделений, функциональных органов и

работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения

результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они

указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение

дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны

при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в

противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются

структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое

внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было

конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации

могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с

тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических

ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и

обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные

выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по

качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности

компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля,

чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид

контроля достаточно дорогой, во всяком случае дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться,

организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны

коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы

результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают

нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со

стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут

иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними.

Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или

меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно

и очень важно их правильное сочетание.

10.4. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности.

Действия руководителя при контроле

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно,

конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки

зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на

оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых

результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это

оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть

направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной

деятельности (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Пример ситуации контроля

|1. Коммерческая деятельность: |

|2. Вспомогательная деятельность: |

| | |3% | | |

| | |е | |представления об |

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое

поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший

вариант - агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля

целесообразно классифицировать в соответствии с рис.40.

[pic]

Рис. 40. Классификация объектов контроля

10.5. Понятие и задачи учета на предприятии

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель -

предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности

фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений.

Важнейшие задачи учета:

- сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной

деятельности,

- систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой

информации о хозяйственной деятельности,

- создание исходной информационной базы для планирования и осуществления

контроля за выполнением планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

- оперативный,

- статистический,

- бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования,

запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления

фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных

процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о

состоянии и движении производственных фондов и другими информационными

материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет

хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее

подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в

строго определенной форме.

10.6. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности

предприятия

Анализ лежит посредине между контролем и планированием в "кольце

управления". Им заканчивается один цикл управления (анализ результатов) и

начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической

непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.

Анализ итогов хозяйственной деятельности фирм рекомендуется проводить

последовательно по следующей схеме:

1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового

положения и уровня доходов).

2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты

о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы

биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях

пайщиков).

3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций

о фирме и отрасли, производственная программа).

4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по

источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог

финансовой деятельности, внеплановый итог).

5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного

баланса.

6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка

прогноза развития на перспективу, формирование заключения.

7. Отражение результатов в форме отчета.

Основные разделы анализа:

- анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и

его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля

основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма

инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем

производства);

- анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность

собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень

дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень

дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость

возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с

собственного;

- анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность,

уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения

взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности,

уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным

заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.

Анализ дополняется прогнозами:

- ожидаемых изменений, ограничений;

- интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства,

собственников, госвласти, финансистов, компаньонов);

- препятствий;

а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов

деятельности фирмы) (рис.41).

[pic]

Рис. 41. Структура SWOT-анализа

В результате анализа должны быть сделаны выводы:

- как реагировать на прогнозы;

- на ожидания связанных групп;

- по использованию возможностей;

- по предотвращению опасностей;

- по укреплению сильных сторон и их использованию;

- по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и

годовых планах.

11. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

11.1. Содержание работы руководителя

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

- управление деятельностью фирмы,

- управление людьми (персоналом)(рис. 42).

Руководитель должен иметь:

- широкое общее представление о положении дел за пределами своего

подразделения, осознание нзменений во внешней среде и возможностях их

использования,

- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,

- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал,

- желание и способность сотрудничать,

- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы,

- способность идти на риск,

- способность принимать решения,

- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу

развития фирмы и ее персонала.

[pic]

Рис. 42. Основные виды управления

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно)

получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать

деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и

ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных,

обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например,

подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать

сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

11.2. Стиль управления

Это типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники

исполняют),

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии

решений),

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают

сами, обычно большинством) (рис. 43).

[pic]

Рис. 43. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под

угрозой санкций),

- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат

власти),

- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных

иерархических положениях системы),

- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники

неограниченно ему доверяют),

- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и

пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его

решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и

информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение,

однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера),

- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются

совместно совещательно),

- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает

ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право

вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций

управления:

- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее

задание).

- управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне

задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и

контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей,

ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль,

отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

- управление через согласование цели (Это смешанная форма управления

через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают

участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода

в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных

целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на

согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация

контроля.

- управление через правила решения.

- управление через мотивацию.

- управление через координацию.

- управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за

сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство

происходит в исключительных случаях -особо критические ситуации,

игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 44.

[pic]

Рис. 44. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы

о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача

мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с

исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но

страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15

МЕНЮ

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций

ИНТЕРЕСНОЕ