Выбор стратегии деятельности предприятия

- на 01.07.2000 года

К10 = 515+10408+55878+1689+7324+0+0+11552+500

---------------------------------------------------------------------

--------------- = 1;

14210+8351+2185+13671+8189+22430+3934+6096+7435+5769

Результаты расчета показателей сведены в таблицу 2.5

Таблица 2.5 – Показатели ликвидности предприятия

|Показатели |На 01.01.2000 г |На 01.07.2000 г.|Коеффициент |

|Коэффициент |0,0015 |0,0104 |6,9333 |

|Общий коэффициент|1,7095 |2,0909 |1,2231 |

|Текущий |0,4417 |0,9070 |2,0534 |

|Отошение |0,4702 |1 |2,1268 |

[pic]

В целом платежеспособность предприятия можно признать удовлетворительной.

2.4 АНАЛИЗ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность (или

прибыльность) , измеряемую в процентах к затратам средств или капитала. В

практике анализа применяют три группы показателей : рентабельность

продукции; рентабельность основных фондов; рентабельность вложений в

предприятие.

Рентабельность продукции. Показатель рентабельности всей продукции

равен балансовой прибыли ,деленной на выручку от реализации. По данным

отчетности ( см. Приложение А ) , рентабельность всей реализованной

продукции равна :

29500/(237300,8 – 39366)*100 = 14,9 %

то есть каждая гривна реализации приносила 14,9 коп балансовой прибыли.

По сравнению с 1999 годом рентабельность увеличилась на 8,2 %.

14,9 - 6,7 = 8,2%

Изменения в уровне рентабельности всей реализованной продукции происходят

под влиянием изменений структуры реализованной продукции и рентабельности

отдельных видов продукции.

Рентабельность отдельных видов продукции зависит от цены продажи и

себестоимости данного вида продукции :

Рі = Ці – Сі ;

________

(2.11)

Сі

Где – Ці – цена продажи і – го вида продукта (грн.);

Сі - себестоимость і – го вида продукта (грн.).

Данные о рентабельности некоторых видов продукции ОАО «ХТЗ» представлены в

таблице 2.6

Таблица 2.6 – Рентабельность продукции ОАО «ХТЗ»

|Т-150 |75819,5 |70004,1 |9,3 |

|Т-156 |93492,2 |79093,5 |18,2 |

|ХТЗ – 17021 |124694,7 |112360,6 |11,0 |

|ХТЗ – 3510 |21860,0 |23420,0 |-6,7 |

|ХТЗ – 2511 |20773,5 |19327,1 |7,5 |

|Литье |2757,2 |3114,9 |-11,5 |

|Литье |2705,7 |2721,0 |-0,6 |

По сравнению с 1999 годом рентабельность тракторов Т – 150 понизилась на

2,2% , а тракторов ХТЗ – 2511 – на 8,1 %.

Рентабельность производственных фондов определяется как отношение

балансовой прибыли к средней стоимости основных фондов и материальных

оборотных средств. На изменение рентабельности производственных фондов

влияют изменения уровней фондоотдачи иоборачиваемости материальных

оборотных средств.

Таблица 2.7 – Показатели общей рентабельности

|Показатели |Ед.изм |Исходные данные за отч. период |

|1. Выручка от |Тыс. грн |197935 |

|реализации продукции за| | |

|вычетом НДС | | |

|2. Балансовая прибыль |Тыс. грн |29500 |

|3.Средняя стоимость |Тыс. грн |380252 |

|основных средств | | |

|4.Средняя стоимость |Тыс. грн |126877,5 |

|материальных оборотных | | |

|средств | | |

|5. Общая рентабельность|% |5,8167 |

|производственных фондов| | |

|(Р) | | |

|П – балансовая прибыль |% |14,9039 |

|в процентах к выручке | | |

|от реализации продукции| | |

|М – коеффициент |- |0,5205 |

|фондоотдачи | | |

|К – коеффициент |- |1,5600 |

|оборачиваемости | | |

|материальных оборотных | | |

|средств | | |

Данные для расчета рентабельности производственных фондов приведены в

таблице 2.7. Для определения количественного влияния факторов используем

формулу :

Р = П : (1/М +1/К) (2.12)

Где –

- Р – общая рентабельность в процентах к выручкеот реализации продукции;

- М – фондоотдача как отношение выручки от реализации к средней

стоимости основных средств;

- К – оборачиваемость материальных оборотных средств как отношение

выручки от реализации к средней стоимости этих средств.

Р = 14,9039 : (1/0,5205 + 1/1,5600 ) = 5,8167 %.

Рентабельность вложений в предприятие в наиболее общем видеопределяется по

стоимости всего имущества , имеющегося в распоряжении предприятия.

Балансовая прибыль для получения такого показателя должна быть поделена на

общий итог баланса . стоимость имущества определяется как средняя величина

: (592834 + 560701)/2 = 576767,5 тыс.грн.

Показатель рентабельности равен :

29500/576767,5*100= 5,1147 %.

ВЫВОДЫ

За исследуемый период доля оборотных средств в имуществе

предприятия увеличилась. При этом возросла и величина собственных оборотных

средств. Это позитивный фактор , расширяющий возможности предприятия к

маневрированию своими средствами и получению прибыли. Доля самой мобильной

части в их структуре также увеличилась , что свидетельствует об улучшении

финансового состояния ОАО “ХТЗ”.

Анализ финансовой устойчивости показал , что предприятие в целом

практически независимо от внешних источников финансирования . С другой

стороны , сильно затруднено маневрирование собственными средствами из –за

недостаточного их объема . что значительно осложняет управление финансами

предприятия. Еще одним негативным фактором является низкая доля собственных

средств при формировании оборотных средств предприятия , поскольку именно

оборотные средства позволяют предприятию получать доход от своей

деятельности.

Анализ платежеспособности выявил , что завод не в состоянии

расплатиться по своим обязательствам . Однако наблюдаются позитивные

тенденции к зозяйственной деятельности предприятия. Основную проблему для

предприятия представляет высокий уровень дебиторской задолженности. Если ее

полностью ликвидировать , то ОАО “ХТЗ” способно немедленно погасить 90 %

своих краткосрочных обязательств.

3. АНАЛИЗ БИЗНЕС - ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

После распада Советского Союза практически все предприятия

оказались в сложных условиях. Старые налаженые связи поставки сырья и сбыта

продукции оказались разорваны. Чтобы выйти из этого положения потребовалось

применение новой системы управления, обладающей инновационной, конкурентной

и предпринимательской реакциями на изменения во внешней среде.

Такой системой является стратегическое управление, которое

включает выбор, разработку и реализацию стратегии организации, а также

управление стратегическими проблемами.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед и

конкретизируется в различного рода проектах , программах, планах,

практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные

затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии

организации, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать,

поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях.

Тем не менее, зачастую, как внутри организации, так и вне ее

появляются новые обстоятельства, которые в кнцепцию стратегии не

укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности

или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации

или, наоборот, замедлить его. Для того чтобы не менять в связи с этим

стратегию как таковую, организация может мтавить и реализовывать

стратегические задачи, при необходимости дополняющие и совершенствующие ее.

В то же время , если ситуация меняется коренным образом, стратегию

приходится обновлять тоже.

При формулировке стратегических задач учитываются такие

обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели

организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени

отступить, решения нескольких дополнительных проблем, получения наибольшей

выгоды или избежания ущерба.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на

все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая

способы осуществления миссии организации. Для особых случаев

разрабатываются специальные стратегии , например, стратегия поведения в

случае поведения в случае приближения банкротства. Однако основными

рабочими являются так называемые функциональные, которые отражают пути

достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными

подразделениями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный

объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто

целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной

стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит

обеспечение независимого развития отдельных частей на основе сохранения

взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

Существует ряд основных факторов, которые влияют на выбор

стратегии любой организации и придают ей специфические свойства.

Прежде всего, как уже отмечалось, стратегия определяется

миссией организации , а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее

пересмотром, происходящим в результате изменения общественных приоритетов и

потребностей, выражающихся в первую очередь через спрос на ее продукцию и

услуги.

В наибольшей степени . как считается, на стратегию оказывают

влияние те реализуемые в основном на рынке конкурентные преимущества,

которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с

другими. Речь идет, например, о высоком качестве продукции и услуг, их

соответствии общественными запросами, низких издержках ит.п.

Важным фактором, определяющим стратегию стратегию

организации, является характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта,

послепродажного обслуживания, рынки и их границы. Стратегия определяется и

организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура и

ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и

дифференциации.

В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации

ресурсов – материальных , финансовых, информационных , кадровых. Чем они

больше, тем масштабнее может быть не только текущая деятельность, но и

инвестиции в будущие проекты.

Большую роль в формировании стратеги играет потенциал развития

организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов,

роста деловой активности , инноваций.

Наконец, существенным фактором, определяющим стратегию

организации считают культуру и компетентность управления , уровень

притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к

лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме этих моментов на стратегию влияет также степень

рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров,

зависимость организации проводить самостоятельную линию во всех областях

делает стратегиюб олее гибкой, хорошо приспосабливающейся к требованиям

времени и обстоятельств, свободной от груза прежних традиций и условий.

При разработке и выборе стратегии получают ответы на такие

вопросы : какие произошли изменения и в чем состоят измененения во внешней

среде; в каком направлении должна рпзвиваться товарная политика

организации; в каком направлении должно идти развитие организации. При

разработке стратегий необходимо иметь в виде , что новые стратегии должны

соответствовать накопленному потенциалу фирмы. На разработку стратегии

помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими

являются : миссия и цели организации, состояние рынка, конкурентные

преимущества, организационная культура, продукция, квалификация или

компетенция руководителей верхнего уровня, финансовые возможности,

потребности в инвестициях.

Разработка стратегии – это сложный и длительный процесс.

Начиная его , организации, как правило, имеют слабое представление о

ситуации, с которой столкнутся, и о путях решения проблемы. Окончательный

стратегический выбор является результатом рекурсивного возвращения,

непрерывного, длительного процесса учета и анализа многочисленных

динамических факторов.

Основными этапами являются : прежде всего определения миссии

и цели предприятия, затем – стратегический анализ , выработка стратегии и

альтернатив, выбор стратегии , реализация и контроль.

В выборе стратегии предприятия огромную роль играет система

планов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности

организации, но не главным ее результатом. Главным является определение

целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющее организации

во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат

содержательным результатом стратегического планированияи могут включать

планы НИР, диверсификации продукции , сворачивание и ликвидацию

нерентабельных производств. На рисунке представлена концептуальная система

планов, которую должна разрабатывать организация в условиях рыночной

экономики.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы

планов, отражает вывод теории управления – «закон необходимого

разнообразия» , согласно которому сложная система требует сложного

управляющего механизма. Иными словами , система планов должна быть примерно

такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны

быть в ней отражены. Как видно из схемы на рисунке в современной

организации должны разрабатываться 4 группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых

является стратегия на обозримое будущее – 10-15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от1 года до 5 лет. С позиций

стратегического планирования важнейшим содержанием их служат

перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового

поколения продукции, новой технологии.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер :

разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на

производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и

др.

Первые две группы планов являются основным продуктом

стратегического планирования. Эти планы должны в последующем

трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут

быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием

выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации.

Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в

систему стратегического планирования

Рис. 3.1 – Система планов организации

Основные направления деятельности. Этот план еще называют

стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что

характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот

план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и

ограничением припринятии решений относительно основных направлений

деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

План развития организации. Он определяет мероприятия, которые

необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко

очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в «основных

направлениях деятельности» . План развития дает ответ на вопросы : Какие

условия на товары и услуги организации ожидаются ? Какие условия и климат

необходимо создать внутри организации , чтобы облегчить создание новых

видов продукции и выявление новых видов продукции и услуг ?

План развития служит ориентиром для разработки плана

диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции. Услуг

и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;

ликвидационного плана, который показывает от какихх элементов организация

должна освободиться (от продуктов , услуг, собственности или структурных

подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке

новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или

новых рынков для уже произодимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все

элементы организации – продукты , рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы также называют «планами текущей

деятельности» или «планами прибыли». Они ориентированы на те мероприятия, с

помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на

существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для

каждой функциональной зоны : сбыт, финансы, производство, закупки ит.д.

Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его

частью.

Здесь важно также подчеркнуть , что в условиях перехода к

рыночной экономике существенно меняются структура тактических планов,

принципы х разработки и приоритеты основных разделов.

Поэтому в дипломном проекте в качестве одного из направлений

выбора стратегии предприятия нами будет анализироваться существующее бизнес-

планирование , его достоинства, недостатки и перспективы развития.

3.2 ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС – ПЛАН И ДЛЯ ЧЕГО ОН ПРЕДНАЗНАЧЕН

В настоящее время в Украине бурно протекает процесс

формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных

форм собственности. Важной задачей является привлечение инвестиций, в том

числе и зарубежных . Для этого необходимо аргументированное, тщательно

обоснованное оформление предложений, требующих капиталовложений.

Бизнес – план сегодня – не просто модное слово. Это официальный

документ , который является одним из основных инструментов по добыванию

денег. В западных деловых кругах этот документ иногда просто называют -

«сделка».

Бизнес – план является принципиально новым для нашей экономики

документом. В традиционном для отечественного планирования технико-

экономическом обосновании экономической эффективности проекта отводилось

всего несколько страниц текста. Этого было вполне достаточно в условиях

централизованно планируемой экономики , где инвестором выступал госбюджет,

а своеобразным маркетингом занимался Госснаб. В отличие от технико-

экономического обоснования бизнес – план детально характеризует все

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

МЕНЮ

Выбор стратегии деятельности предприятия

ИНТЕРЕСНОЕ