Управление инновациями

конкуренцию и рисковую . среду инноваций. Принятие решений я управлении

инновациями должно привести к достижению таких результатов, которые, как

минимум, обеспечили бы возвратность инвестиций и получение прибыли,

достаточной для полномасштабных воспроизводственных процессов в экономике.

Информацию для управления инновациями обеспечивает применение

графоаналитического метода отображения инновационной деятельности циклом

работ «Идеи>предложения>проекты>программы». Решения принимаются с учетом

постепенного уменьшения неопределенности в достижении целей инновации. На

начальной стадии работ информация для принятия решений носит альтернативный

характер и предопределяет целесообразность конкурсного проведения НИОКР. В

разделах 2.6.3 и 2.6.4 изложены особенности принятия решений по уменьшению

неопределенности конечных результатов.

На стадии осуществления программы технологического освоения

производства новой продукции, где инвестиции во много раз превышают затраты

на НИОКР, решения детализируются по отдельным программам работ. Их

содержание и характер освещены в разделе 2.6.5 учебного модуля.

1.3. Инновационные стратегии

1.3.1. Возникновение и становление инновационных стратегий

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из

радикальных средств достижения целей организации* в условиях высокого

уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков

проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных:

продуктовые, функциональные, ресурсные и организационно-управленческие.

Базовые или эталонные стратегии развития являются универсальными. В их

состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного

развития. При интенсивном развитии происходит ускоренное наращивание

потенциала организации за счет лучшего использования внутренних и внешних

возможностей. Интеграционное развитие связано с организационно-

управленческими инновациями и направлено на структурные преобразования.

Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов и

технологий в дополнение к существующим.

1.3.2. Стратегии в сфере массового и крупносерийного производства

Анализ конкурентного поведения в стратегии крупных фирм и компаний

приводит к выводам, что они являются технологическими лидерами в сфере

массового и крупносерийного производства, определяя приоритеты национальной

и мировой экономики. На их долю приходится до половины всего ВНП и объема

выпускаемой продукции. Крупные фирмы и компании проводят НИОКР, осваивают

наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества по доступным

ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции не

всегда идет на риск и предпочитает оставаться на вторых ролях, уделяя

основное внимание снижению издержек производства за счет применения

ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.

Все эти инновационные стратегии конкурентного поведения называются

виолентными, а фирмы и компании, их применяющие - виолентами. Классификацию

конкурентного поведения с использованием биологического подхода как

естественнонаучной основы для материалистического познания ролевых функций

различных организаций промышленности предложил российский ученый Л.Г.

Раменский. Помимо признаков виолентов, в классификации приводятся базовые и

другие признаки конкурентного поведения патиентов, эксплерентов и

коммутантов.

1.3.3. Стратегии в сфере специализированного производства

Многие промышленные организации проводят специализацию производства с

целью дифференциации продукции в интересах потребителя и занятия своей ниши

в узком сегменте ранка. Специализированное производство организуется в

условиях высокой потребительской ценности товара, подкрепляемой хорошим

сервисом и рекламой. Инновационная стратегия, направленная на

дифференциацию продукции с высокой конкурентоспособностью, получила

название патиентной, а организация, избравшая такую стратегию - патиента.

Эволюционный путь развития патиента начинается с достижения

требующейся дифференциации товара, обособления рыночной ниши и роста продаж

товара. Однако для зрелого патиента нарастает опасность старения знаний и

инновационных капиталов, потери научно-производственной гибкости.

Существует также угроза захвата патиента более крупной фирмой - виолентом.

Если это происходит, то бывший патиент превращается в дочернее общество с

высокой степенью автономности. Другие особенности эволюционного развития

патиента изложены в разделе 3.7.2.

1.3.4. Стратегии в инновационно-ориентированных организациях

Рискованные прорывы в неизвестное в соответствии с классификацией

конкурентного поведения осуществляют фирмы-эксплеренты, в основном

небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, по

созданию принципиально новых продуктов и наукоемких технологий во всех

отраслях общественного производства. Большинство эксплерентов при поиске

нового товара терпит неудачу. Однако тем, кому сопутствует успех, инновации

открывают хорошие перспективы для наращивания объемов продаж и получения

высокой прибыли. Вместе с тем на новые возможности обращают внимание

ведущие корпорации (виоленты): которые вытесняют с рынка фирму-эксплерента.

В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они должны либо

перейти к патиентной стратегии, либо — к виолентной, четко обозначив свою

миссию.

1.3.5. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

Стратегия малых или мелких организаций благодаря изобретательности и

находчивости в выборе способов конкуренции получила название коммутантной.

Соответственно многочисленные организации в сфере мелкого

неспециализированного бизнеса называются коммутантами. Конкурентными

преимуществами малых форм инновационной деятельности таких организаций

являются:

высокая эффективность управления и прозрачность, когда за всем следит

хозяин;

живучесть мелких фирм и организаций в силу уникальных и нетипичных мотивов

предпринимательства;

низкие издержки производства и затраты на НИОКР, управление, складские и

рекламные работы;

легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;

поддержка государства.

Коммутанты традиционного типа присутствуют в сферах, обслуживаемых

мелким бизнесом: технический сервис, питание, юридические и другие

консультации. Коммутанты-поставщики выполняют функции субпоставщиков

комплектующих изделий для виолентов и патиентов. Коммутанты-подражатели

занимаются выпуском товаров и оказанием услуг, копирующих чужие изделия и

технологии.

1.4. Управление инновационными преобразованиями

1.4.1. Особенности проектирования инновационных преобразований

Проектирование инновационных преобразований предусматривает

определенную последовательность в выборе и реализации инновационной

стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации.

Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в

обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в

перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в

аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти

преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному

проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах.

После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного

проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее

часто представляемого в форме инновационной программы. В ней вес проектные

мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с

заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными

затратами.

1.4.2. Инновационные цели и инновационный потенциал организации

Реализация инновационной стратегии требует формулирования ее цели,

конкретизирующей конечный результат в качественных и в количественных

показателях. Соответственно указываются срок достижения цели, максимально

допустимая величина затрат, а также ограничения на выделяемые ресурсы. При

построении так называемого дерева цели (ДЦ) устанавливаются уровни

декомпозиции: генеральная цель и подцели по стадиям жизненного цикла

изделия или технологии.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация

инновационной стратегии, а его развитие может осуществляться за счет

компонентов и элементов внутренней среды организации. Оценка инновационного

потенциала производится по схеме: ресурс-функция-проект, где под проектом

понимается возможность выпуска определенной продукции. При оценке

внутренней среды применяют детальный и диагностический подходы, сущность

которых изложена в разделе 4.3.3.

Внешнюю среду организации характеризует инновационный климат, влияние

которого на инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-

анализа. Стратегия инновационной позиции организации определяется

совместным анализом внутренней и внешней среды, то есть инновационного

потенциала и инновационного климата. Дополнительным критерием оценки

инновационного потенциала является инновационная мощность или сила,

проявляемые в конкретной ситуации. Особенности расчета инновационной

активности и инновационной силы приводятся в разделе 4.3.6.

1.4.3. Проектное управление инновациями

Проектное управление инновациями означает переход от функционального к

стратегическому мышлению руководителей и исполнителей. Для этого требуется

не менеджер, а лидер, который может объединить и повести за собой

сотрудников инновационного процесса (команду единомышленников). Лидер

вскрывает глубину кризисной ситуации и выдвигает концепцию развития

организации. Команде предоставляются широкие полномочия по решению

закрепленных за ней вопросов и использованию ресурсов. При этом лидеры

уделяют внимание преобразованию структуры организации как необходимому

условию для последующего успеха.

Современные подходы к реализации проектов имеют параллельно-

итерационный (перекрестный) характер, позволяющий осуществить сжатие

процесса инноваций во времени. На уровне организации каждый проект

конкретизируется в определенную проблему, решаемую в системе программно-

целевого управления федеральными, президентскими, региональными и другими

целевыми комплексными программами (ЦКП). Процесс разработки ЦКП базируется

на таких понятиях и принципах программно-целевого планирования, как

целенаправленность, системность, комплексность и обеспеченность

финансовыми, трудовыми и другими ресурсами. При этом большое внимание

уделяется своевременности достижения приоритетного результата ЦКП.

1.4.4. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

Решение стратегических задач адаптации к изменяющемуся окружению

организаций и их выживания в практике бизнеса посредством постепенных

эволюционных улучшений и рационализации деловых процессов получило название

инжиниринга. Объектами инжиниринга являются организации, которые находятся

в кризисном состоянии, или фирмы инновационных стратегий развития. К

объектам инжиниринга относятся и организации-лидеры, проводящие агрессивную

инновационную политику. Альтернативным инжинирингу является метод

реинжиниринга связанный с радикальными преобразованиями, которые имеют

характер изобретений, то есть кардинальных инноваций и деловых процессах.

Реинжиниринг существенно повышает основные показатели деятельности

организаций и возможен лишь при кардинальных изменениях фундаментальных

основ деятельности.

Обязательным условием успешного реинжиниринга и его применения в

инновационной деятельности следует считать разработку проекта совершенно

нового делового процесса с использованием обширного арсенала методов,

подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга

назначают лидера проекта из высшего руководства компании, выделяют лиц,

отвечающих за обновление процессов, формируют команду из группы

специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией

стратегии инжиниринга и для контроля за выполнением работ по проекту

(раздел 4.5.8).

1.5. Выбор организационных форм инновационной деятельности

1.5.1. Множественность организационных форм и функций специалистов в

инновационной деятельности

Многообразие внутрифирменных и межфирменных организационных форм

инновационной деятельности на государственном, региональном, отраслевом и

муниципальном уровнях является одной из важных особенностей инновационного

рынка на современном этапе НТП в общественном производстве. У крупных и

мелких организаций инновационная активность различается в зависимости от их

миссии и стратегических целей. Это обусловливает множественность

организационных форм инновационной деятельности, начиная от фирм-

инкубаторов и заканчивая созданием различных альянсов, связанных с

интернациональным разделением труда.

Для обеспечения потока новаторских идей руководителями организации

придается большое значение типизации ролевых функций специалистов в

инновационной деятельности. Выделяются специалисты, во-первых, по

инициированию новых идей при создании и реализации новшеств, во-вторых, по

обеспечению постоянных коммуникаций и аккумулированию различной информации

в организации, и, в-третьих, по формированию условий для создания новшеств

с целью реализации нововведений и обновлению организации. Типизация

носителей ролевых функций приводится в разделе 5.2.

1.5.2. Формирование инновационных подразделений

В зависимости от принадлежности организации к тому или иному

корпоративному уровню деятельности определяются задачи, деловые горизонты и

распределение рисков по инновационным проектам. Основным звеном при

проведении инновационной политики являются научно-исследовательские

подразделения, которые осуществляют фундаментальные и прикладные НИР,

проектируют базовые технологии с целью реализации результатов ОКР. К

различным формам внутрифирменных организационных образований относят

бригады, временные творческие коллективы, целевые группы. Рисковые

подразделения создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших

технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые

специализированные производства.

Непосредственный корпоративный бизнес направлен на создание новых

изделий, обмен технологиями внутри фирмы, повышение самостоятельности

подразделений (отделений) в инновационной деятельности, расширение

полномочий новаторов. Так, например, при реализации принципиально новой

идеи может быть выделена самостоятельная группа по созданию и продаже

пробной партии продукции. На этой основе формируется механизм поддержки

внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений

вплоть до организации самостоятельного хозяйственного отделения, если будет

достигнут достаточно высокий уровень продаж новых изделий.

1.5.3. Формы малого инновационного предпринимательства

Одной из форм малого инновационного предпринимательства является

создание новых фирм в рамках старых компаний. Новая фирма числится

филиалом, но на деле становится отдельной компанией со своим советом

директоров.

Однако убытки от ее деятельности принимает на себя старая компания.

Основатели новой фирмы имеют возможность приобретать акции старой компании

по льготной цене, что даст возможность иметь доходы от прироста капитала.

Другой формой малого инновационного предпринимательства является

образование венчурных фирм - рискофирм для реализации инновационных

проектов со значительным риском. Для этого группа специалистов с

оригинальной идеей выпуска новой продукции или разработки технологии

вступает в контакт с венчурными фондами. В случае успеха инновационной

деятельности рискофирма передает через продажу акций ведение дел крупной

компании, заинтересованной в расширении масштабов производства. В течение

нескольких лет все вложенные средства многократно перекрываются прибылью.

Практика фондов рискового капитала США свидетельствует, что их доходы в

10—20 раз превышают сумму вложенного капитала.

Российские высокотехнологичные организации строят свою стратегию

выживания на основе инкубаторных программ, положительный опыт которых

накоплен в рамках Морозовского проекта поддержки малого

предпринимательства. Создание бизнес-инкубаторов по этой программе

осуществлялось на конкурсной основе с учетом опыта работы для поддержки

малого бизнеса, наличия государственной поддержки и бизнес-плана создания

бизнес-инкубатора. По мере накопления опыта работы в рамках инкубаторных

программ планируется больше внимания уделять поддержке инновационных

организаций.

1.5.4. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах

Решение задач, связанных с крупными технологическими прорывами путем

совместного проведения НИОКР, достигается на основе программно-целевого

планирования кооперации научно-технической деятельности инновационных

организаций и привлекаемых по контрактам промышленных фирм.

В рамках проектного управления создаются научно-технические альянсы,

подразделяемые на научно-исследовательские и научно-производственные.

Альянсы являются промежуточной ступенью между неформальной кооперацией и

полным слиянием. При этом сотрудничество в альянсе различных организаций не

исключает усиления конкуренции между ними.

Другое направление в межфирменной кооперации получило развитие и

создание консорциумов, где организации с различными формами собственности

сохраняют свою хозяйственную самостоятельность, но подчиняются совместно

избранному исполнительному органу. Консорциумы облегчают решение задач по

распределению расходов на НИОКР и объединению дефицитных трудовых и

материальных ресурсов в рамках осуществления крупных проектов.

Межфирменное сотрудничество в разработке, производстве и маркетинге

продукта, которое часто пересекает национальные границы, нашло отражение в

создании совместных предприятий (СП). Причины возросшей популярности СП и

мотивы их создания объясняются усилением международного сотрудничества в

развитии экспорта, ростом прямых зарубежных инвестиций, продажей технологий

по лицензиям.

1.5.5. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и

финансово-промышленных групп

Региональные научно-технические центры возникают как составная часть

целостной государственной системы инновационной деятельности с целью защиты

региональных рынков наукоемкой продукции местных товаропроизводителей и

создания новых рабочих мест для высококвалифицированных специалистов. В

разделе 5,6.2 приводятся данные из зарубежной практики о развитии таких

региональных центров по всему спектру инновационной деятельности. В

принятой в 1998 г. программе «Активизация инновационной деятельности в

России» предусмотрено создание и государственная поддержка инновационно-

технологических центров (ИТЦ) с целью развития и более полного

использования научно-технического потенциала регионов. Местные власти могут

теперь определять собственную инновационную политику, создавать ИТЦ и

финансировать их деятельность, а при реализации масштабных инновационных

проектов взаимодействовать с федеральными органами инновационных

преобразований.

Актуальные задачи по реорганизации монопродуктовых организационных

структур в промышленности и привлечению инвестиций на эти цели решаются в

РФ посредством создания финансово-промышленных групп (ФПГ). Они

обеспечивают сохранение научно-технического потенциала включаемых в их

состав технологических и кооперативно связанных промышленных организаций,

солидарную ответственность по контрактам, интеграцию с финансовыми и

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18