Управление инновациями

границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой

специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в

стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка

стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и

патиент может немного увеличиваться в размерах.

2. смена стратегии и превращение в крупного виолента.

3.6. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих

организаций

3.6.1. Инновационная роль

Фирмы-эксплеренты - в основном небольшие организации. Их главная роль

в экономике - инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных»

нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного

хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или

так называемые «хитрые лисы» отличаются своей целеустремленностью,

преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера,

большими расходами на НИОКР.

В России питомником фирм-эксплсрснтов является оборонный комплекс.

Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто

начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно

революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно

свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на

международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

3.6.2. Эволюционный путь развития

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как

компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от

множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск

принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части

привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не

поставляется. Заметим, что инновационный бизнес - это не занятие чистой

наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы

подчинена главной задаче - подготовке конкурентоспособного нового товара. И

этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело

внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы,

нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились

технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к

лучшему. Поддержка фирм-экспле-рентов приняла организованный характер.

Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с

помощью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается

неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития

— период бурного подъема.

С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового

товара на рынок? Вес дело в потребительской ценности нового товара.

Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы

потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом

потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как

формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые

пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает

новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому

относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской

ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж

и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на

рынке впервые проделал К. Маркс).

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха

становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На ноные

возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит,

наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя

вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие

эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии

фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты

превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают

на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к

трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются

руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию.

Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы,

без которых надежный успех часто невозможен.

В настоящее время к отличие от того, что было сто лет назад, немногие

компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и

становятся крупными специализированными фирмами, или новыми лидерами. При

все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у

эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как

новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить

стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная

стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство,

управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

3.7. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

3.7.1. Роль в экономике и инновационном процессе

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и

способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

1. обслуживать локальные потребности;

2. выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать

эффективность крупного производства;

3. наполнять инфраструктуры производственных процессов;

4. стимулировать предприимчивость граждан страны;

5. повышать занятость населения, особенно в непромышленных

населенных пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не

автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку

экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении

определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются

неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой

или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем

пространстве. Они берутся за вес, что не вызывает интереса у виолентов,

патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их

назвал!' «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с

одной стороны, диффузии нововведений, с другой - их рутинизации.

Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и

технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это

ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений

за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых

услуг на основе новых технологий.

3.7.2. Эволюционный путь развития

Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых

трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей

выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет

субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в

конкурентную борьбу.

Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в

сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой

стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это

исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в

срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших

размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что

ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере

управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии,

вероятнее всего, на патиентную.

Снижение глубины переработки - производственная политика крупных фирм:

они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических

операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мелким

коммутантам.

Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер

деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление дженериков и

клонов (копий программ). Клон-мейкеры - производители легальных копий

продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия

фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей

промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в

состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях

(например, в фармацевтике, электронике) срок патентной зашиты существенно

короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно

копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым участвуя в процессе

их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные

преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку

имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет

нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить

между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения,

проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство

оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно

совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных

фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной

практике — в 1,5—2 раза, в российских условиях — еще ниже).

Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары

коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но нс банкротству. Они

довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом

сегменте рынка.

3.8. Специфика российских инновационных стратегий

3.8.1. Силовая стратегия массового и стандартного производства

Отечественные виоленты - это конечные производители сложной системной,

наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые

важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами -

узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных

предприятий.

Организациям-виолентам присущи две зоны конкуренции: производство

традиционной продукции и инновационная стратегия - производство новой

продукции (табл. 3.7). Виоленты должны ориентироваться на рынки массового

спроса, на которые поставляется стандартизованная продукция. Большое

значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек

за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений

потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно

иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести

агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка

компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

Таблица 3.7

Типология конкурентных стратегий оборонных компаний-виолентов

|Зона |Конкурентные стратегии |Основной эффект в |

|конкуренции | |конкурентной борьбе|

3.8.2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)

Зона сосредоточения компаний-латиентов в оборонном комплексе России —

это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие

для конечных военных систем или вспомогательные управляющие устройства в

области информатики, связи, навигации и т.д.

Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие

возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов

дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты

преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими

новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям

занимать заметные конкурентные позиции на мироном рынке.

3.8.3. Стратегия мелких фирм

Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному

и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для

работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к

локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене

деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены

крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма

специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные

преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация

рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками

перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса.

Например, рынок телефонной связи из единого «проволочного» превращается в

глобальный телекоммуникационный. При этом определенные сегменты данного

глобального рынка, например рынок местной радиосвязи, могут с успехом

осваиваться конверсионными предприятиями.

Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда,

когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным

местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является

региональным или отраслевым сегментом глобального рынка

высокотехнологической продукции и услуг.

3.8.4. Комбинация стратегий

Российским инновационным организациям приходится проявлять большую

активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной

тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную

нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу

ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они

эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии

опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания

приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или

муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг,

оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.

Российская экономика сможет занятьдостойное место в мировом хозяйстве

лишь тогда, когда в стране сформируется круг мощных конкурентоспособных,

глобальных компаний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими

зарубежными фирмами. При этом внимание должно быть обращено главным образом

на организации оборонного комплекса, где имеются современные наукоемкие

технологии, в ряде случаев не имеющие аналогов в зарубежной практике.

К началу 1997 г. государство курировало оборонный комплекс,

охватывающий более 2000 организаций. Из них в полной государственной

собственности было более 400, около 500 - - с контрольным пакетом акций и

500 - - с «золотой» акцией у государства. Имеется также примерно 800

организаций с преобладанием негосударственной собственности.

Многочисленность оборонных организаций и разнообразие их функций в процессе

создания конечной продукции предопределяют потенциальное множество

стратегий конкурентного поведения при интеграции в общемировой рынок. От

этого же зависят инновационные преобразования и выбор организационных форм

инновационной деятельности.

Учебный элемент № 4. Управление инновационными преобразованиями

4.1. Учебные цели элемента

Инновационная деятельность организации связана с непрерывным потоком

многообразных изменений. Адаптация к инновациям, их проведение требуют

разнообразных преобразований, как правило, новых для организации и потому

носящих инновационный характер. В соответствии е этим учебными целями

данного элемента являются:

дать представление о технологии выбора и реализации инновационной стратегии

как технологии инновационных преобразований;

раскрыть систему показателей инновационной деятельности организации;

дать навыки формулирования инновационной цели, построения и расчета дерева

главной инновационной цели;

изложить основное понятие и дать навыки определения инновационного

потенциала, инновационного климата, инновационной позиции, инновационной

активности и инновационной силы организации;

показать необходимость и изложить подходы к проектному управлению

инновациями (объект, лидерство, командный подход, сокращение длительности

процесса, структурные преобразования);

показать способ проведения инновационного преобразования технологии деловых

процессов предприятия на основе методики реинжиниринга.

4.2. Концепция проектирования инновационных преобразований

4.2.1. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии

I. Этап постановки цели:

Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика

организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной

деятельности и инновационным стратегиям.

Формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается «дерево

цели».

II. Этап стратегического анализа:

Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный

потенциал.

Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного

климата.

3) Определяется инновационная позиция организации.

III.Этап выбора инновационной стратегии:

Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.

Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная

стратегия.

IV. Этап реализации инновационной стратегии:

Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и

мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо

учитывается инновационный характер преобразований.

Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.

Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая

корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

4.2.2. Инновационные преобразования

Избранная инновационная стратегия развития предприятия должна быть

реализована. Процесс реализации любой инновационной стратегии вызывает

лавину последующих нововведений.

Например, решение о переходе на новую технологию выдвигает требования

по обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических,

информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию (инжинирингу)

всех основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного

цикла изделия (НИОКР, производство, реализация продукции, обслуживание

потребителей), приводит к нововведениям в системе и аппарате управления,

организационной структуре.

Этот поток изменений коренным образом преобразует состояние

организации, позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18

МЕНЮ

Управление инновациями

ИНТЕРЕСНОЕ