Управление инновациями

организации;

дать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения

различных организаций;

научить формировать инновационные стратегии в сфере крупного стандартного

производства;

научить формировать инновационные стратегии в сфере специализированного

производства;

научить формировать инновационные стратегии в сфере мелкого

неспециализированного бизнеса;

дать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.

3.2. Возникновение и становление инновационных стратегий

3.2.1. Понятие и виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации

(корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде

всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие

и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на

изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий

обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия*.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность

организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;

применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;

переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов

и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом,

относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на

несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или

бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий,

технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные,

маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные

и материально-технические); организационно-управленческие (технологии,

структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные

стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработали

ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие

стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на

развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также

«стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы. Базовые стратегии

развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного

развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного

развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются

непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или

иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые

направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в

качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

3.2.2. Особенности инновационных стратегий

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного,

фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному

стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким

повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам,

качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую

функцию как управление инновационными рисками;

повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются

за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной

составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности,

вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором

преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более

сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более

рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность

инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед

управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект

управления - инновационно-инвестиционный проект;

усиление потока изменений в организации в связи с инновационной

реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с

неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его

реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента

ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки

стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими

производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений

необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий,

технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления

потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения

принципов логистики;

усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация

инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и

подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных

руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и

согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и

производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

3.2.3. Инновационный аспект базовых стратегий роста

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или

иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды

фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной

аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает

свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего

использования предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них,

направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным

продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия,

направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для

данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном

маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара,

состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на

данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей Ансоффа

«новые/старые товар и технологии -- новый/старый рынок». Рассмотренные

ситуации охватывают вес четыре квадранта матрицы:

1. при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные

инновации;

2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная

маркетинговая стратегия);

3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная

продуктовая и технологическая стратегия);

4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии новый рынок»

относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда

мы имеем дело с комплексным инновационным проектом:

конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным

и управленческим.

Стратегии интеграционного роста это стратегия интеграции с

поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);

стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами

(вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми

разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция).

Вес три стратегии интеграционного роста связаны с организационными

инновациями.

В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия

конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку

технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и

использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных

возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом

существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя

из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой

технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные

стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной

продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная

(«чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не

связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в

коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает

ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая и

маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении

нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные

мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов

управления, организационных структур.

3.3. Типы инновационного поведения фирм

3.3.1. Важность определения типа конкурентного поведения

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм

хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и

необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного

характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно

вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое

место в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-

производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы

соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для

достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными

затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация

организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы

использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических

наработок и практического опыта.

3.3.2. Классификация типов конкурентного поведения

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические

разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы

проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом

кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного

поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый

специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных

стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно

подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих

массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или

приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности

производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные

комплексы оборонной и гражданской промышленности;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам

широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или

модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3} эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально

инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного

рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и

«патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и

новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям

потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному

поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является

швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевин-

келя хорошо сочетаются между собой (табл.3.1).

3.3.3. Методика идентификации

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу

стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1. составляется характеристика анализируемой организации, ее

продукции, отрасли, рынка;

2. по установленным характеристикам данная организация описывается с

помощью морфологической матрицы идентификации по типу

стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 3.2);

3. проводится анализ морфологического описания и с использованием

табл. 3.1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам

стратегического конкурентного инновационного поведения.

Таблица 3.1

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного

инновационного поведения

|№ |ПАРАМЕТРЫ |Тип конкурентного поведения (классификация Л. Г. |

| | |Раменского) |

| | | | |ТЫ» |» |

| | |Тип компании (классификация X. Фризевинкеля) |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |

| |преимущества | | |ях | |

| | |или |или | | |

| | |мая |я | | |

Таблица 3.2

Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу

стратегического конкурентного инновационного поведения

|№|ПАРАМЕТРЫ |ЗНАЧЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ |

|1|Уровень |а) высокий |6} средний |в} низкий |

|.|конкуренции | | | |

|.| | | |

|.|обслуживает |и |и |инновацион|узко |

| | | |е | | |

|4|Профиль |а) массовое|б) |в) |г) |

|5|Размер компании |а) крупная |6} средняя |в) мелкая |

|.| | | | |

|6|Устойчивость |а) высокая |6} низкая |

|.|компании | | |

|.| | | | |отсутствуют |

|8|Факторы силы в |а) высокая |б) |в) |г] гибкость |

| | | |рынку |иях | |

|9|Динамизм развития |а) высокий |6} средний |в) низкий |

|.| | | | |

|1|Издержки |а) низкие |6} средние |в) высокие |

|0| | | | |

|.| | | | |

|1| | | | |

|.| | | | |

|1|Ассортимент |а) широкий |6} средний |в) узкий |г) |

|2| | | | |отсутствует |

|.| | | | | |

|1|Тип НИОКР |а) |б) |в) |г) |

|.| | | |тельный | |

|1|Сбытовая сеть |а) |6} контролируемая |в) |

|.| | | | |

|1|Реклама |э| массовая |6} специализированная|в) |

|5| | | |индивидуальна|

|.| | | |я |

3.4. Стратегии в сфере массового производства

3.4.1. Основные черты и сферы деятельности

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой

ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и

инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным.

Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью

работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой

ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие

расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого

требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема -- загрузка

мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким

уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами,

свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18

МЕНЮ

Управление инновациями

ИНТЕРЕСНОЕ