Вопрос

стабильность. На этой стадии организация может оказаться бюрократической.

Если такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия

решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация

увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. На

данной стадии перед организацией стоят задачи:• обеспечить свою

стратегическую дееспособность;• сохранить и упрочить устойчивое положение

на рынке.Основные уроки стадии зрелости. 1.Необходимо заблаговременно

начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем чтобы

избежать снижения эффективности работы предприятия на стадии морального

старения выпускаемых изделий.2. Важно периодически и своевременно

корректировать организационную структуру организации, упразднять органы,

выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения, идти на

создание временных целевых структурных единиц для решения определенных

проблем, выделять специалистов для проведения углубленного анализа

состояния дел и разработки перспектив развития и т.п.На стадии зрелости

руководитель организации должен:• систематически в первоочередном порядке

следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения

в перспективные планы организации;• анализировать возможность технического

перевооружения производства, повышения уровня технологической и

конструкторской подготовки производства;• совместно с потребителями

определять производственную и научно-техническую политику организации;•

создавать необходимые условия для поддержания и укрепления

интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых

команд, использования матричных структур и т.п. Стадия спада В результате

конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением

спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания

рынков и использования новых возможностей. Увеличивается

потребность работниках, особенно тех, кто обладает наиболее

ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм

разработки и принятия решений централизован. Организация

перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной и

консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят

новые люди, пытающиеся сдержать спад. Характерные симптомы этой стадии:

снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

увеличивается конкурентная сила поставщиков;возрастает роль цены и качества

в конкурентной борьбе; возрастает сложность управления приростом

производственных мощностей;усложняется процесс создания товарных инноваций;

усиливается международная конкуренция; снижается прибыльность.В это время

необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию,

придать ей новую организационную форму, произвести другие организационные

изменения .Способы корректировки ранее применявшихся стратегий: Первый —

сужение номенклатуры производимой продукции. Второй — фокусирование

внимания на технологических и организационных инновациях.Третий —

фокусирование внимания на оптимизации издержек. Четвертый — увеличение

продаж уже имеющимся клиентам. Пятый — покупка организаций-конкурентов по

приемлемым ценам. Шестой — выход на международные рынки.

На стадии упадка организации происходит усиление централизации управления,

и в этих условиях руководитель должен:• рассмотреть возможности экономии

всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении,

которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; изучить возможности

слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции,

если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал

при минимальных потерях;приступить к осуществлению изменений в организации

и в методах Управления предприятием, в установлении связей с новыми Рынками

и поставщиками.

17. Система управления персоналом: набор, отбор, расстановка, оценка и

обучение персонала.

Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на

коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных

условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения

целей предприятия. Как известно, менеджмент любого предприятия включает два

основных аспекта. Первый - это определение целей организации, разработка

мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами.

В данном случае менеджмент направлен на решение материально-логических

задач, организацию событий на предприятии и управление ими. Второй аспект

предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять

людьми. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей

работающих в организации сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее

эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование

организации, а также жизненные потребности его сотрудников. Первый и второй

аспекты менеджмента тесно связаны между собой, поэтому противопоставлять их

или отдавать предпочтение одному из них не имеет смысла. Переход к

рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и

обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-

управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к

труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в

принципах, методах и социально-психологических вопросах управления

персоналом, повысило их роль в организации. Без высококвалифицированных,

культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие

качественные изменения в области менеджмента. Управление человеческими

ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности

организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И если

раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического

прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных

структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора,

иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Таким образом,

ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует

благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются

способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и

общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления

персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических

подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к

системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие

трудового потенциала. Отбор персонала. Когда разработаны планы

функционирования организации, спроектирована идеальная организационная

структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции

- подбора и оценки кадров Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в

преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по

совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости,

внешним признакам, используя метод "проб и ошибок". Отсутствие

апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер

считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим

работником. В этом смысле важно установить соответствие работника

занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти

работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного

выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной

только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у

кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по

кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая

управленческая работа. Кадровая политика в области отбора кадров состоит

в определении принципов приема на работу, количества работников,

необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии

закрепления, профессионального развития персонала. Планирование персонала -

это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение

того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие

сотрудники потребуются в будущем. Потребности организации в сотрудниках

меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних

факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение

спроса на производимый организацией продукт, а значит, и на рабочую силу.

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале

применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом

представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций. С

помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется

исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в

будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых

тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на

прогнозируемый период. Качественный аспект процесса набора состоит в том,

чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь

важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Значимость

правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров

(рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо

определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить

ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе).

Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров,

оказывают различные источники информации: заявление о приеме на работу,

фотография, биография, аттестат зрелости, трудовая книжка, рекомендации,

разговор с поступающим, пробная работа, психологические тесты. Оценка

сотрудников и прием на работу. Мы провели кампанию по привлечению

работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е.

определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если

неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования

ломается оборудование, то обычно за нее отвечают люди, ответственные за

неправильное использование оборудования. Однако, когда сделан неправильный

выбор сотрудника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим: "Он не

выполнил, что обещал; он не смог приспособиться; он виновен". Никогда или

очень редко мы говорим, что это ошибку сделали мы. Оценка персонала - это

целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств

личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала.

Их можно объединить в три основные группы: прогностический метод- при таком

методе широко используются анкетные данные; письменные или устные

характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные

беседы; психологические тесты. Практический метод- проверяется пригодность

работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его

практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений.

Имитационный метод- претенденту предлагается решать конкретную ситуацию

(ситуации). В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых

качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет

зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным

качествам. Рассмотрим пять основных критериев оценки: 1)количество труда -

определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование

времени; 2)качество труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество

продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.; 3)отношение к

работе - инициативность работника, его способность выдерживать большие

нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям,

особенно новым и т. п.; 4)тщательность в работе - отношение к средствам

производства, их использование, оптимальность использования сырья и

материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;

5)готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в

решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в

коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные

качества. Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не

значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было

выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет

определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного

работника. Оценка работника в организации служит трем основным целям:

1)административной - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение

трудового договора. 2) информационной - в результате оценки появляется

возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В

итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

3)мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство

мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно

объективно вознаградить. Названные цели взаимосвязаны, в частности

информация, ведущая к административному решению о повышении по службе,

должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. Наибольшую

сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение

интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным

методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими

методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос,

заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее

качественно выполнять. В процессе проведения интервью существует ряд

проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические параметры.

Поэтому весьма важно избежать ошибок в процессе интервьюирования. Прием на

работу. После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного,

получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть

принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается

особое значение. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта - это часть

процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия

решения о приеме на работу. Поскольку предложения, высказанные в ходе

собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий

собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту

в будущем. Термин "контракт" означает юридически оформленный договор между

двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает

предложение, а кто-то принимает его. Повышение квалификации персонала.

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания сотрудники

становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают

дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего

предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной

подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию

человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в

себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме

высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими

решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в

профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата,

повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от

внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом,

получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую

производительность труда без дополнительных затрат. Обучение — это процесс

изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный,

психологический и физиологический аспекты. Цели переподготовки - это не

только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников,

но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Следует

понять и осознать, что обучение - это непрерывный процесс, осуществляемый,

когда человек поступает в организацию; когда его назначают на новую

должность; когда установят, что у работника не хватает необходимых навыков

(знаний). Человеку не определено природой, как он будет учиться, а его

способ учиться не является неизменным. Каждый выбирает индивидуальную

стратегию обучения. Профессиональное обучение может проходить в организации

и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения

- индивидуальные( сохранение рабочего места, возможность улучшения условий

труда); цели фирмы- обучение новых работников, внедрение прогрессивных

технологий); общественные цели- вклад в общегосударственное образование,

внедрение современных форм обучения). В соответствии с целями определяются

формы обучения, формы обучения весьма многочисленны, поэтому их нужно

приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и

особенностям организации. Отдельные требования сводятся к

следующему.Мотивация. Для обучения нужна мотивация обучения (т.е. что я

получу в результате обучения в будущем). Условия обучения. Нужно создать

благоприятный для обучения климат (обучение в хорошо оборудованных,

проветриваемых аудиториях, специальных центрах и т.п.) Стадийность

обучения. Знания, получаемые в процессе обучения, необходимо разбить на

последовательные этапы (обучение от более простых к сложным явлениям).

Наличие обратной связи. В процессе и после обучения слушатели должны

почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения (умение

решать конкретные задачи, почувствовать возросший теоретический уровень и

т.п.). Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний.

Изменения в обществе, экономике, нашем жизненном укладе требуют постоянного

изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых

форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к

уровню подготовки персонала. Проведение переподготовки персонала при помощи

современных методов с использованием различных технических средств обучения

способствует формированию у них системного мышления, способности принимать

самостоятельные решения. Они вырабатывают высокую степень независимости,

активность, стремление к саморазвитию. Таким образом, рассматривая проблему

управления персоналом, можно сказать, что: поведение человека в трудовом

процессе не задается раз и навсегда, оно изменяется в зависимости от

внешних и внутренних побуждений и препятствий; в основе профессионального

развития персонала лежат профессиональная ориентация и адаптация в

коллективе; оценка результатов труда, профессиональная подготовка и

обучение, продвижение по службе; профессиональное развитие работника

следует начинать с момента поступления его на работу; подготовка кадров

заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного

выполнения должностных инструкций. Цель обучения состоит в том, чтобы

научиться интерпретировать явления окружающей среды с тем, чтобы наилучшим

образом ориентироваться в ней и соответственно адаптироваться к этой среде;

повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний; переход

к рынку требует замены старых одномерных систем переподготовки кадров

межотраслевыми системами образования. Это значит, в процессе

профессионального развития персонала происходят изменения относительно

принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации; в

переходный к рыночным отношениям период стал возможным систематизированный,

динамический подбор целостных мероприятий для повышения квалификации

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12