Вопрос

решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и

координируют работу низших звеньев. Специалисты выполняют функции по

подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности

сочетаются функции управления и исполнения. Вспомогательный персонал

(технические исполнители) осуществляет информационное обслуживание аппарата

управления. Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по

другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими

коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному

признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней.

7. Принципы проектирования структуры управления организацией.

Организационная структура - один из основных элементов управления

организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления

между подразделениями и работниками организации. По сути, структура

управления - это организационная форма разделения труда по принятию и

реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной

структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих

звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих

взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним

выражением организационной структуры управления является состав,

соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между

отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и

ответственности. В структуре управления организацией выделяются следующие

элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи -

горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные

подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие

функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и

менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности

нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления

лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся

между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управления

понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в

системах управления организацией. Ступени управления находятся в

вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры

более высокой ступени управления принимают решения, которые

конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла

пирамидальная структура управления организацией: президент, вице-

президент, директора служб, начальники цехов, старшие мастера, бригады.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм,

в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры

производственно-коммерческой деятельности организации, производственный

профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация

(децентрализация) управления и др. В состав организации может входить одна

фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия

(для контроля за деятельностью организации достаточно, к примеру, владеть

определенной долей ее акций). Переход к рынку привел к образованию ряда

новых организаций. Наиболее распространенной организационной формой

являются арендные. С их появлением централизованное управление приобрело

ограниченный характер. В связи с этим организационная структура таких

формирований строится с учетом полного хозрасчета и самоуправления. Мировая

практика показала, что в рыночной экономике наиболее жизнеспособны

организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала. В

связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной

ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем

объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных

и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную

деятельность, управление организацией и распределение прибыли. Создание

совместных предприятий направлено на привлечение в экономику современных

видов оборудования и технологий; материальных и финансовых ресурсов, а

также управленческого опыта; на насыщение рынка качественными товарами;

решение проблем конкурентоспособности продукции. Акционерное общество -

организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях

осуществления хозяйственной деятельности. Акционерное общество имеет

уставный фонд, разделенный на определенное число акций, равное номинальной

их себестоимости, несет имущественную ответственность по обязательствам

только своим имуществом. Общая номинальная стоимость акций составляет

уставный фонд. Холдинговые компании - держательские компании, создаваемые с

целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом

промышленных фирм. В данном случае преобладает функция контроля, поскольку,

контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм

и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично

контролировать всю цепь этих компаний. Существуют и другие формы

организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и

степенью централизации управления. Поэтому организационная структура

организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно

изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды.

Типы организационных структур управления: линейная организационная

структура управления. Это одна из простейших организационных структур

управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного

подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми

полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему

работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При

линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного

руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все

команды управления. В этом случае управленческие звенья несут

ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь

идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все

виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением

данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре

управления имеет вид треугольника. Поскольку в линейной структуре

управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель

нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним

уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной

организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина).

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-

либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот

другой - начальник "моего" начальника. Такая структура функционирует в

небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и

т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по

производственному признаку с учетом степени концентрации производства,

технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально

определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей

обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями

решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и

недостатки: преимущества- единство и четкость распорядительства,

согласованность действий исполнителей, простота управления, четко

выраженная ответственность, оперативность принятии решений, личная

ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего

подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, который

должен быть подготовлен всесторонне по всем функциям управления; отсутствие

звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией,

множество контактов с подчиненными; концентрации власти в управляющей

верхушке. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере

могут быть устранены функциональной структурой. Функциональная

организационная структура управления организацией. Функциональное

управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений,

специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для

принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что

выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на

специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель)

специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации,

как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные

структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый

отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления

организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному

критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное

подчинение для исполнителей. Линейно-функциональная (штабная) структура

управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя

линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при

разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,

программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных

подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.) Функциональные структуры

подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои

решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в

пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих

руководителей служб-исполнителей. Линейно-функциональная структура включает

в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые

помогают им выполнять задачи организации. Матричная организационная

структура управления. Матричная структура управления создается путем

совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При

функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие

направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой

участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации

заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии

подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой.

Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании

отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности,

создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой

программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее

реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций

управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится

управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР,

производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры

(по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). В

установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или

постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые

координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной

программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные

данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы,

оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным

вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными

руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по

программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители

высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим

вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается

оперативность управления и ответственность за качество исполнения

конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей

специализированных подразделений в организации работ по четко определенной

программе. При матричной структуре управления руководитель программы

(проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не

непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что

и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же

руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Создание

матричной организационной структуры управления организацией считается

целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых

сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и

быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры

управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру,

открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных

программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой

инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей

значительного повышения эффективности производства. Проектирование

организационных структур. Решение о проектировании организационной

структуры управления принимается тогда, когда действующая структура

неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой

структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи

организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура

наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой,

продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих

сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать

своих целей с высокой эффективностью. Процесс проектирования оргструктуры

состоит из трех основных этапов: анализ оргструктур; проектирование;

оценка эффективности. Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действующей

оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает

требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько

структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных

критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией

(сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их

последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне

управления?); аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение

взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности,

выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера

межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых

промежуточных звеньев и т.д.; функции управления- усиление стратегического

планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством

продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций,

изменение подходов к мотивации труда и пр. Хозяйственная деятельность -

изменение технологического процесса, углубление межфирменного

сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. В результате

анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может

быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в

развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды. Второй этап

- проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию

оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний

используемых методов можно условно объединить в четыре группы: 1)апологии -

предполагает использование опыта проектирования структур управления в

аналогичных организациях; 2)экспертный - базируется на изучении предложений

экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач)

либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить

(провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3)структуризации целей - предусматривает выработку системы целей

организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В

этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода,

который проявляется в форме графических описаний этой структуры с

качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее

построения и функционирования; 4) организационного моделирования -

позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности

организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных

математических, графических или машинных описаний распределения полномочий

и ответственности в организации. В процессе проектирования оргструктур

управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

определение типа структуры управления; уточнение состава и количества

подразделений по уровням управления; численность административно-

управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями

организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном

итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного

подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот,

полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с

тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о

требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре: 1.Оптимальность. Структура

управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями

управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при

наименьшем числе ступеней управления. 2. Оперативность. Суть данного

требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его

исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые

отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.надежность, структура аппарата управления должна гарантировать

достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих

команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в

системе управления. 4.Экономичность, задача состоит в том, чтобы нужный

эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий

аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов

и полезным результатом. 5.Гибкость. Способность изменяться в соответствии с

изменениями внешней среды. 6.Устойчивость структуры управления-

неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях,

целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от

того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение

времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного

исполнителя; 2)четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее

подразделений, потоков информации и пр.); 3) обеспечение способности

к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; 4)предоставление

полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает

наибольшей информацией по данному вопросу; 5)приспособление отдельных

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12