Вопрос

классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом

являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются

в обстановке определенности, риска (неопределенности). В условиях

определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из

альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может

сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой

альтернативы. Существуют и другие критерии классификации управленческих

решений: по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и

краткосрочные решения; по частоте принятия: одноразовые (случайные) и

повторяющиеся; по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и

узкоспециализированные; по форме подготовки: единоличные, групповые и

коллективные решения; по сложности: простые и сложные; по жесткости

регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические. Контурные

решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им

широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий

подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении

второстепенных вопросов. Алгоритмические - предельно жестко регламентируют

деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений,

данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хе-доури, которые выделяют

организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное

решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить

обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного

решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

I)запрограммированные; 2) незапрограммированные. В запрограммированном

решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в

пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения

- это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне

не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В управленческой

практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный

и групповой. В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость

приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду что большая

часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как

правило, одним или небольшой группой менеджеров. При групповом подходе к

принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает

служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный

за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает

ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий

уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в

решении мелких ежедневных проблем. Интуитивные решения - это выбор,

сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения,

основанные на суждениях —это выбор, обусловленный знаниями или накопленным

опытом. Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от

прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического

процесса. Процесс принятия решений. В процессе принятия решения менеджеру

необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому

поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Процесс

принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и

операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс

принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и

неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя,

ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый

менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры

принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и

собственного стиля управления. Классический подход к принятию

управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и

выполнении обязательных действий. 1. Постановка проблемы состоит в ее

обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы - это осознание того, что

возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники из

которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя

личный обзор и анализ информации общественное мнение и т.д. Мнение других

менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении

проблемы. Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда,

когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает

нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств

для ее решения и степени ее серьезности. 2.Выявление ограничений и

определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне

организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений.

Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить

возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить всё возможные действия,

устраняющие причины проблемы. 3.Принятие решения. На этой стадии

разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается

альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. 4.Реализация

решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии

реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до

исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено

(реализовано). 5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля

выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение

полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь

между управляющей и управляемой системами. Условия эффективности

управленческих решений. Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из

важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять

эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны

учитываться ряд факторов: 1. Иерархия в принятии решений - делегирование

полномочии по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется

больше необходимой информации и который непосредственно участвует в

реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются

сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем

на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются. 2.Использование

целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав;

отбираются из различных подразделений и уровней организации.3.Использование

непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В

данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор

и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему

руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие

сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. 4.

Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения

должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае

формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель

решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным

руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего

непосредственного начальника. Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта

решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых

альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает

достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его

эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает

требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации. Во-

первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать

достижение поставленной организацией цели. Во-вторых, решение должно быть

экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими

затратами. В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности

не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается

проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея

(альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в

прошлом. В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть

убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую

обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов,

побуждающих менеджера принять именно такое решение. В-пятых, решение должно

быть реально осуществимым, те. нельзя принимать нереальные, абстрактные

решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей

основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и

соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. В

достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения

принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей

начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные

задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает

конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от

его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных

факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является

главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют

четыре основные причины невыполнения решений:1)решение было недостаточно

четко сформулировано менеджером; 2)решение было ясно и четко

сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил; 3)решение четко

сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было

необходимых условий и средств для его выполнения; 4)решение было грамотно

сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для

его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения,

предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой,

более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не

только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей

(оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей).

Организация исполнения принятых руководством организации решений как

специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в

поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими.

11. Компьютерная информация, Система в принятии решений.

12. Управление конфликтами, стрессами и изменениями.

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) -

столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение

- противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их

совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности

интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт -

это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю

человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты

не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты

между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и

т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в

частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п. Организационный

конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа

организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и

уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже

должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог). Когда

конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации

(когда структурные подразделения организации или члены микро- или

макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В

конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации

коллектива и организации в целом. Большинство ассоциируют конфликт с

агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует

мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно

разрешать, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что

конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи

с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить

организацию, которая "загнивает". Считается, что если в организации,

трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не

бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был

разрушительным. Поэтому задача менеджера- спроектировать конструктивный,

решаемый конфликт, отсюда конфликты - это нормальное явление. И чтобы

извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки

окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от

конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает

дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще

всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также

должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди,

различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту,

индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно

накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и

организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило,

сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В

основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные

позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства

их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов,

желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом,

обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база

конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна

из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может

возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и

независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств,

либо случайности. В развитии каждого конфликта можно фиксировать

возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение

инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению

данного конфликта, а, возможно, и к началу нового. Таким образом, конфликт

может быть функциональным, полезным для-членов трудового коллектива и

организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность

труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между

членами коллектива. Результат конфликта в основном зависит от того,

насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только

природу, но типы конфликтов. Существует четыре основных типа конфликтов.

1.Впутриличностпый конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку

предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может

потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и

"работал" с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем,

что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается

подсортировкой товара. Внутри личностный конфликт может также возникнуть в

результате того, что производственные требования не согласуются с

личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал

в субботу, в свой выходной, какие-то семейный мероприятия, а начальник в

пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью

должен в субботу работать.Внутриличностный конфликт проявляется как ответ

на рабочую перегрузку или недогрузку. 2.Межличностный конфликт. Этот тип

конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба

руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый

считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее

начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный

конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с

разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии

ладить друг с другом. 3.Конфликт между личностью и группой. В связи с тем,

что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки,

бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями

отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами,

между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет

позицию, отличающуюся от позиции группы. 4. Межгрупповой конфликт. Как

известно, организации состоят из множества как формальных, так и

неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут

возникнуть конфликты. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени

проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух

человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что

конфликтуют. Но как только у одного из них "сдают" нервы, скрытый конфликт

превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и

хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность

конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное

действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к

определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги,

как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную

линию. Причины конфликтов. Каждый конфликт имеет свою причину (источник)

возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:

1.недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и

работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи

каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в

устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного

руководства с функциональными службами, обусловленные плохим

товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной,

способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих

недостатков. 2.Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение

прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное

подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей

не хватает ни сил ни времени.3.Ограниченность ресурсов. Даже в самых

крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как

правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между

различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Вьделение большей

доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами

коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам

конфликта. 4.Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом

случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности

подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов

работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники

недогружены работой, а другие перегружены ею. 5.необоснованное публичное

порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других

сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12