Вопрос

положение всегда провоцирует конфликт. 6.Противоречия между функциями,

входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден

делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это

противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим

процедурам. 7.Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются

люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению

к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя

конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании,

стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень

взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

8.Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы

роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а

трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких

условиях вероятность конфликта наиболее очевидна. 9.Неблагоприятные

физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка

рабочего места могут служить причиной конфликта. 10.Недостаточность

благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут

быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и

заботам подчиненных, публичный "разнос" и т.п. 11. психологический феномен.

Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и

т.д.). Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в

определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам

руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и

действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в

принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные

выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои

симпатии и антипатии. Причинами конфликта могут быть и беспринципность

руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления,

тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые

умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая

незаметно все делать по-своему. Несдержанность менеджера, неспособность

правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и

учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.

Методы разрешения конфликтов. Конфликтологами разработаны и продолжают

разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их

"безболезненного" разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не

устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый

шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру

следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то

проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт,

возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости),

психологической несовместимости. После определения причин возникновения

конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено,

что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для

его разрешения. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в

состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он

может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов

часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного

руководителя. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой

придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В

связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом:

педагогические и административные. Особую сложность для менеджера

представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов.

Существует пять основных способов разрешения межличностных конфликтов: I.

Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены на то,

чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем,

воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей

позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или

обвинения в другое русло, на другую тему. 2. Принуждение (противоборство).

При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем

пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения.

3.Сглаживание (уступчивость). Действия, которые предпринимаются при такой

стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных

отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания

разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими

интересами. 4.Компромисс, сотрудничество. Здесь действия направлены на

поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и

пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о

проблеме. Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже

при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную

ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию.

Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит

успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и

другими потерями. 5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во

мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять

причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот,

кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет

других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Кроме

названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения

межличностных конфликтов:1)координация; 2)интегративное решение;

3)конфронтация как путь решения конфликта. Публичное и откровенное общение

является одним из средств управления конфликтом. Процесс развития конфликта

можно представить графически: начальная фаза, фаза подъема, стадия пик,

спад конфликта. Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь

определить и "войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если

менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если

на фазе подъема - на 46; а на стадии "пик", когда страсти накалились до

предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадия "пик"), наступает спад. И, если конфликт

не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в

период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Природа и причины стресса. Стресс (от англ. stress — "туго натянуть") - это

состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных

воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации

существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс.

Стресс - обычное и часто встречающееся явление {повышенная

раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.).

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс

создает проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться

различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой

стресс невозможен. Тот стресс, который имеет отношение к руководителям,

характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.

Физиологические признаки стресса- язва, болезнь сердца, астма и т.п.

Психологические проявления - раздражительность, потеря аппетита, депрессия.

Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого

обходится организациям. Причины стресса. Существуют различные теории

относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены.

Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в

своем окружении. В связи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются

в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу. Если личность

находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на

ситуацию по признаку "битва или бегство". Синдром "бегства" проявляется

тогда, когда человек пытается уйти от угрожающей ситуации. Реакция "битвы"

позволяет приспосабливаться к новой окружающей среде. Когда менеджер

признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, чтобы,

устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому важно

разобраться с симптомами стресса. По мере того как менеджеры учатся

справляться с собственной напряженностью, они одновременно должны решать и

насущные проблемы своих подчиненных, максимально уменьшая возможность

влияния стрессовых симптомов. Конечно разные личности будут по-разному

реагировать на каждую ситуацию. Поэтому менеджеры должны попытаться так

спроектировать рабочее место, чтобы по возможности исключить источники

стресса. Все, что может сделать менеджер для снижения стресса, принесет

пользу как ему, так и организации. Как видно, стресс может быть вызван

факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями

личной жизни индивида. Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс.

Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в

организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное

количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство

безнадежности и материальных потерь. Конфликт ролей возникает, когда

работнику предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации,

когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать

требования руководства - с другой. В результате возникают чувства

беспокойства и напряжения. Неопределенность ролей возникает, когда работник

не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь

требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

Неинтересная работа- четвертый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более

интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены

физическим недомоганиям. В дополнение к этим факторам стресс может

возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим,

недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.). Личностные факторы. Каждый

индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с

организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной

стресса и могут привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияния

оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение,

сексуальные заболевания и т.п. Однако следует отметить, что и положительные

жизненные события, как и отрицательные, например свадьба, повышение по

службе, выигрыш по лотерее и т.п., могут вызвать такой же или даже больший

стресс. Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой

производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо: 1)оценивать

способности, потребности и склонности Ваших работников и попытаться выбрать

для них соответствующий объем и тип работы; 2)разрешать работникам

отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого

достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание,

объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе; 3)четко

описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных

ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию; 4)использовать стиль

лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации; 5)обеспечивать

надлежащее вознаграждение за эффективную работу; 6)выступать в роли

наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать

с ними сложные вопросы.

13.Самоменеджмент. (дополнить)

Самоменеджмент — это раздел менеджмента, изучающий способы и технологии

повышения эффективности управленческой деятельности руководителя. Большую

роль в самоменеджменте играет также повышение стрессоустойчивости. В

разделе рассматриваются такие проблемы, как планирование своего рабочего

времени, улучшение памяти руководителя, повышение скорости и объема

восприятия текстовой информации, правильная организация взаимодействия с

секретарем, способы эффективного проведения совещаний и приема на работу,

организация своего рабочего места и т. д. Например, метод, позволяющий

содержать в порядке рабочий стол руководителя, состоит из следующих

рекомендаций: очистите стол от всего, что не связано с делом, которым вы

сейчас займетесь (занимаетесь); не допускайте, чтобы другие бумаги

появлялись на вашем столе до тех пор, пока вы не будете готовы к работе с

ними. Все материалы должны находиться в определенной папке или ящике стола;

не поддавайтесь соблазну оставить дело, над которым вы сейчас работаете, и

перейти к выполнению другой, более привлекательной задачи, или просто

потому, что вы устали. Вы должны быть уверены в том, что сделали все

возможное, чтобы закончить это дело; после этого перепроверьте порядок

выполнения дел и начинайте работать над следующим наиболее важным делом;

вместе с секретарем установите правило: перед вашим приходом на работу

секретарь проверяет порядок на рабочем столе, готовит для вас материал, над

которым необходимо работать в первую очередь; помогайте секретарю

содержать ваш стол в порядке.Многие руководители испытывают дефицит

рабочего времени из-за того, что на них обрушивается целый поток

посетителей. При этом далеко не каждый визит способствует решению стоящих

перед организацией задач. Чтобы уменьшить продолжительность бесполезных

встреч, руководителю рекомендуются следующие приемы: идите сами к своим

подчиненным (лучше решать проблемы, когда все материалы под рукой; можно

обсудить вопрос в небольшом кругу специалистов — тем самым вы проявите

уважение к подчиненным); встречайте посетителя, не входя в свой кабинет

(для случая, когда посетитель заранее не сообщает цель визита, — тогда

гораздо легче ограничить продолжительность встречи или даже корректно

прервать ее, сославшись на срочные дела); проводите встречу стоя (если

посетитель зашел в кабинет, то лучше выйти к нему навстречу с дружеским

приветствием и сразу определиться — прерывать свою работу или назначить

новую встречу); поручите секретарю контролировать время визита (секретарь

по телефону через заранее установленное время может напомнить о том деле,

которое вас ждет); регулярно встречайтесь с коллегами (практикуйте

совместные деловые обеды, на которых вы можете получить информацию и

обсудить срочные дела, что также сэкономит время). В выработке навыков

самоменеджмента большую роль играют специально разработанные упражнения и

деловые игры. Современному руководителю в условиях рынка необходимо уметь

предвидеть и эффективно действовать.

14. Эффективное управление

15. Цели, основные этапы портфельного анлиза. Матрица бостонской

консультационной (МБК)группы, матрица Ансоффа, и трехмерная схема Абеля.

16. Модель «жизненнго цикла» отрасли. Стратегия предприятий зрелых

отраслей. Стратегии предприятий, переживающих спад, их характеристика. Что

такое жизненный цикл организации-отрасли Жизненный цикл — это период, в

течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования,

как создание, рост,зрелость и упадок. Это предсказуемые изменениясостояния

организации, которые протекают во времени с определенной

последовательностью. Графически один из вариантов основных этапов

жизненного цикла организации представлен на рис. По восходящей линии

показаны создание, рост и зрелость организации, по ниспадающей кривой —

спад. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины

перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли

этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во

внешнейсреде?[pic]

Рис. . Жизненный цикл организации Жизненный цикл ориентирует на

периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку

вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в каком она

создавалась первоначально. . Стадия создания организации Организация

находится в стадии становления, цели — недостаточно четкие. Творческий

процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта

и на выживание в условиях рынка. Организация маленькая, отношения между

сотрудниками неформальные. Структура простая, плоская, нет разделения труда

и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на

личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые

решения. На этой стадии перед организацией стоят две задачи:• доступ к

необходимым ресурсам;• овладение механизмом конкуренции. Решение задан на

«стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без

получения всей необходимой информации. На стадии создания организации

руководитель должен: изучить потребительский спрос на данную продукцию или

услуги на конкретных рынках; собрать и оценить информацию о деятельности

и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов

и стратегией своей компании; взвесить необходимость и целесообразность

увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в

ее стратегию; принять необходимые меры по привлечению дополнительных

ресурсов за счет внутренних и внешних источников; рационально организовать

управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы

ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и

стимулов. Стадия роста организации На этой стадии развиваются инновационные

процессы предыдущего этапа, формируется миссия (предназначение)

организации. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными.

Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективность

и высокие обязательства. Однако, когда организация начинает быстро расти,

появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности,

делегировании полномочий, иерархии ответственности, тогда же начинается

процесс разделения труда и специализации. На данной стадии перед

организацией стоят следующие задачи:

• создание условий для :экономического роста;• обеспечение высокого

качества товаров и услуг.Вам необходимо выбрать тип управления, отвечающий

особенностям и задачам стадии роста вашей организации Главный критерий. На

стадии роста должен быть выбран такой тип управления, который обеспечил бы

поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами,

осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным

планированием будущего.На стадии роста организации на первый план в

деятельности руководителя выступают:• решение социальных проблем

коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность

работников;• обеспечение баланса между текущей и инновационной

перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой

продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала; оптимизация

соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией,

внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и

т.п.

Стадия зрелости организацииСтруктура организации становится более сложной,

иерархической, формальной, вводятся правила, определяются процедуры.

Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается

Централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации,

процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли

уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не

вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12