Вопрос

подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в

целом и к внешней среде в частности. Следует иметь в виду, что в различных

организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы

построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их

функционирования. Таким образом, в процессе проектирования оргструктур

различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и

требований к построению оргструктур); проектную (проектирование

(моделирование) структуры управления); организационную (организация

внедрения спроектированной оргструктуры). Третий этап — оценка

эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в

быстродействии системы управления организацией и высоких конечных

результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть

произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности

системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих

решений. В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур

управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что

относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой

деятельности организации.

8. Основные функции менеджмента.

Планирование, организация, мотивация, контроль. Функции менеджмента - это

конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется

специальными приемами и способами, а также соответствующая организация

работы и контроль деятельности. Для выполнения той или иной относительно

простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить,

как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это

и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и

совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались

сравнительно неизменными. Если менеджер желает обеспечить "безоблачное"

будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все

управленческие функции. Все четыре функции взаимосвязаны и

взаимообусловлены. Каждая из четырех функций менеджмента является для

организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция

управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из

них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на

выполнение тактических и стратегических планов организации. Функция

планирования. По сути в процессе планирования принимается решение о том,

какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы

достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение

того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную

социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии

процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных

методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация

формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках

отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач

организации различные методы. Единого метода планирования, который бы

соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент,

который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в

организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется

соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование

(высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на

основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции

наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет

поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в

том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной

нише. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием,

т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических

целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со

стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три

начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать

или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в

плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования

состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были

рождены при стратегическом планировании. Планирование осуществляется и на

нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это

основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности,

описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый

направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные

пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана

разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить

правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны

функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия

для постоянного самосовершенствования личности. Все три типа планирования

составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом,

или бизнес-планом функционирования организации. Планирование предполагает

использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют

для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды

техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как

бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или

отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев.

Использование такой техники планирования позволяет уменьшать

неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам

отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план. Функция

организации, В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для

достижения запланированных целей. Организация как функция управления

обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-

психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция

организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей.

Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация

позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание

из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Если

функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что

предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы

кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план организации?). Через

организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение задач

и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в

каждой организации. Организация - это средство достижения целей

организации. Из всего множества значений термина "организация" в смысле

управленческой функции чаще всего используются два: 1)организация - это

структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов

деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены

совместным трудом; 2) организация - это процесс, посредством которого

создается и сохраняется структура организации. Функция мотивации. Поведение

человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением

и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь

и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения. Мотивация

- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения

личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации

основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы,

которые мы должны заставить эффективно работать. Технический прогресс

радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В

результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации

деятельности сотрудников, т. е. как направить их энергию на имеющуюся

работу. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за

плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем

деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в

каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес

возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в

частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее

осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации,

накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое

умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его

удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В

данном случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление

человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там,

где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие

возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими.

Значит, мотивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им

шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Современные теории

мотивации. Различные теории психологического и организационно-

экономического направления можно разделить на две группы: 1)содержательные

теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений

личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не

иначе (это термин А. Маслоу); 2)процессуальные теории мотивации - более

современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с

учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и

модель мотивации Портера-Лоулера). Названные теории, хотя и расходятся по

ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура

потребностей человека определяется его местом в организации или ранее

приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного

лучшего способа (теории). То что оказывается лучшим для мотивации одних

людей, совершенно непригодно для других. Содержательные теории мотивации.

Иерархия потребностей, по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей

выделяет пять: 1)физиологические потребности; 2)потребности в безопасности

и уверенности в будущем; 3)социальные потребности (принадлежность к

коллективу, поддержка в коллективе и т.д.); 4)потребности в уважении;

5)потребности самовыражения. По теории Маслоу все потребности можно

расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать,

что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно,

влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться

потребности более высоких уровней. В итоге вывод: если Вы руководитель, то

Вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со

временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация,

сработавшая один раз, будет эффективно работать все время. Теория Маслоу

имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической

структуры потребностей, по Маслоу, не существует. Не получила полного

подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-

либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию

потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности

человека. В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности

людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной

сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий

анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных

целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не

оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей

определяется не только ими, но и социальными потребностями. Имеются три

основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория

справедливости и модель Портера-Лоулера. Основная мысль теории ожиданий

состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к

удовлетворению желаемого. Теория ожидания подчеркивает важность трех

взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение;

вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением). То, как

люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных

целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди

субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным

усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих

аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость,

то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае

необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для

восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать,

изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого

вознаграждения.Основной вывод теории справедливости для практики управления

заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они

получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать

интенсивность труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка

справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет

роль чувство личного "Я". Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную

процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и

теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует

пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты,

вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера,

достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его

способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Рзультативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство

выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует

повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту

мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а

не следствием его. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации,

менеджер должен: во-первых, установить набор критериев (принципов), которые

наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные

воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой

основополагающее поведение. Функция контроля. Итак, составлен план

организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены

мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который

необходимо добавить к функциям управления, - это контроль. Управленческий

контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий

наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью

облегчения выполнения управленческих задач. Эффективный управленческий

контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического

планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических

планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо

они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить

регулирующие меры. В самом общем виде контроль можно определить как процесс

соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с

запланированными. Как видно из определения, контроль имеет меньшее

отношение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее - к процедуре оценки

успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения

потребностей внутренней и внешней среды. В процессе контроля можно получить

ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует

делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие

оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля

позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых

целей? В основу создания всех систем контроля должны быть положены

следующие основные требования-критерии: 1)эффективность контроля -

определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов,

связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля

недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику

контроля);2)эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызывает ли у

работников применяемая технология контроля положительные стимулы или

негативные, стрессовые реакции (демотивация труда); 3) выполнение задач

контроля - контроль должен определить совпадения или отклонения в системе

управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке

эффективных решений; 4)определение границ контроля - контрольные

мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых

отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно

соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают следующие виды контроля. 1. Предварительный контроль. Он

напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой.

Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы

среди других функций управления. Предварительным контроль называется

потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным

средством осуществления предварительного контроля является реализация (не

создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий

поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех

ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В

области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех

деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для

выполнения конкретных задач организации, в области материальных - контроль

за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых

ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле,

что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных,

безналичных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля

возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.

Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны,

предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то

не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить

отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. 2. Текущий

контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его

объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного

начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и

инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату

управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют

цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за

отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения

этих целей. 3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь

предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная

связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в

процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется

слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12