Ответы на вопросы государственного экзамена

p> Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно.
Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случится, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь
Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет "удовлетворяющем", а не "максимизирующем".
Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

6. РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.
Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен его будет исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа
"прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализации значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.
Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует привидение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функцией.

7. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Если одной фразой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения". На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля, которая рассмотрена в следующих главах.

ВОПРОС №24.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИй в административном управлении.

МЕТОДЫ ТВОРчЕСКОГО ПОИСКА АЛЬТЕРНАТИВ: МОЗГОВАя АТАКА, МЕТОД ВЫДВИЖЕНИя
ПРЕДПОЛОЖЕНИЙ, ГРУППОВОЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ, ПРИчИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ ДИАГРАММЫ,
КАРТЫ МНЕНИЙ.

Шаги, которые могут сделать поиск альтернатив творческим:

- мотивация в поиске;

- предоставление большего количества информации;

- свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

- создание условий для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.

Далее должны быть выбраны лучшие из альтернатив, оценка отрицательных и положительных сторон альтернативы и достижение между ними компромисса, через который будет измеряться данная альтернатива при сравнении с ранее установленным стандартом.

При этом используются количественные, качественные или неосязаемые
(лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы) методы.

Используются такие методы: критериальное сравнение Кепнера - Трегос; платежная матрица; дерево целей.

Платежная матрица - один из методов статистической теории решений.
Матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если событие не случается в действительности, платеж будет иным.

Платежная матрица полезна, когда:

- имеется разумное число альтернатив;

- то, что может случиться, с полной определенностью неизвестно;

- результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место;

Руководитель должен располагать значениями вероятности событий и расчетами ожидаемых значений такой вероятности - сумма возможных значений помноженная на соответствующую вероятность.

Дерево решений - полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения - выборы, риски и исходы, которые могут иметь место.

Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода.
Данные о результатах, вероятностях и т.д. не влияют на последующие решения.
Но дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на все последующие. Таким образом, этот метод - инструмент для принятия последовательных решений.

Руководитель находит путем возврата от конечной к начальной точке наиболее предпочтительное решение (расчет ожидаемого значения).

Экспертные методы используются, когда количество информации недостаточно или когда математически сложное моделирование чрезмерно дорогое.

Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценок экспертов.

Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и обработки экспертных суждений.

Этапы:

- составление анкет для опроса;

- получение экспертных заключений;

- оценка согласованности мнений экспертов;

- оценка достоверности результатов;

- составление программы для обработки экспертных заключений.

1. Метод индивидуальных аналитических оценок.

Метод индивидуальных аналитических оценок - самостоятельная работа эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития объекта.

Эксперт использует всю имеющуюся информацию об объекте, тщательно анализирует ее и оформляет свое заключение в виде аналитической записки.

2. Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол).

Метод коллективных экспертных оценок применяется для определения перспектив развития объекта, оценки значения проблем, выбора наиболее вероятной и желаемой альтернативы при складывающихся условиях.

Результат: сужение диапазона оценок, выбор преобладающего мнения.

Метод используется для анализа социальных объектов и проблем, развитие которых не поддается математической формализации.

3. Метод многоступенчатого опроса.

При использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности - порядковое упорядочение какого-либо набора элементов.

Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:

- высокий уровень общей эрудиции;

- глубокие специальные знания;

- наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;

- наличие исследовательского опыта в данной области.

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать
«давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

ВОПРОС №25.

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗУЮТСя, КОГДА КОЛИчЕСТВО ИНФОРМАЦИИ
НЕДОСТАТОчНО ИЛИ КОГДА МАТЕМАТИчЕСКИ СЛОЖНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ чРЕЗМЕРНО
ДОРОГОЕ.

Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценок экспертов.

Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и обработки экспертных суждений.

Этапы:

- составление анкет для опроса;

- получение экспертных заключений;

- оценка согласованности мнений экспертов;

- оценка достоверности результатов;

- составление программы для обработки экспертных заключений.

1. Метод индивидуальных аналитических оценок.

Метод индивидуальных аналитических оценок - самостоятельная работа эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития объекта.

Эксперт использует всю имеющуюся информацию об объекте, тщательно анализирует ее и оформляет свое заключение в виде аналитической записки.

2. Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол).

Метод коллективных экспертных оценок применяется для определения перспектив развития объекта, оценки значения проблем, выбора наиболее вероятной и желаемой альтернативы при складывающихся условиях.

Результат: сужение диапазона оценок, выбор преобладающего мнения.

Метод используется для анализа социальных объектов и проблем, развитие которых не поддается математической формализации.

3. Метод многоступенчатого опроса.

При использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности - порядковое упорядочение какого-либо набора элементов.

Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:

- высокий уровень общей эрудиции;

- глубокие специальные знания;

- наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;

- наличие исследовательского опыта в данной области.

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать
«давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.

ВОПРОС №26.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОММУНИКАЦИЯ: источники нарушений и МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ.

КОММУНИКАЦИя - ПЕРЕДАчА ИНФОРМАЦИИ ОТ ОДНОГО СУБЪЕКТА ДРУГОМУ.

Между организацией и ее окружением, между нижними и верхними уровнями, между подразделениями необходим обмен информацией.

Руководители связываются напрямую с подчиненными (индивиды или группы).
Существуют слухи как неформальная информационная система.

Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель, сообщение, канал, получатель.

Этапы процесса - разработка идей, кодирование, выбор канала, передача, расшифровка.

Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понятна или непонятна информация, помогает преодолеть шум.

Шум в информационной системе - это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии.

Коммуникационные сети - это соединение определенным образом участвующих в процессе индивидов с помощью информационных потоков («колесо», «цепочка» и т.д.).

Коммуникационные стили - способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими людьми. За основу измерения берут 2 переменные: открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи.

Способы совершенствования информационного обмена.

1. Руководитель должен уметь оценивать количественную и качественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности зависят от целей руководителя, принимаемых им решений.
2. Регулирование информационного потока руководителем.
2. Встречи с подчиненными для обсуждения грядущих перемен, распределения работы. Встречи-совещания со всеми подчиненными.
3. Система обратной связи в организациях: перемещение работников из одной части организации в другую; опросы работников.
4. Система сбора предложений: с целью облегчения поступления информации наверх (исключение фильтрации и игнорирования идей наверх). Ящики для предложений, частная телефонная сеть, создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес, кружки качества.
5. Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи.
6. Информация для всех работников: предложения по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукта, ответы руководителей на вопросы сотрудников.
7. Внедрение современных информационных технологий (электронная почиа, средства групповой работы, локальные сети).

ВОПРОС №27.

МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ВОПРОС №28.

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

СМЫСЛ ПОНяТИя МОТИВАЦИя.

Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к достижению целей организации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Единственная возможность делать работу чужими руками - это воздействовать на мотивы поведения работников, направлять его в нужное русло.

Психологические теории мотивации труда появились в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Но сама сложность человеческой личности указывает на то, что для мотивации людей никогда не будет простых формул, которые могут контролироваться каким-нибудь хитроумным компьютером. Дело не только в том, что для каждого из нас потребовалась бы своя особая программа, но ее пришлось бы непрерывно пересматривать, чтобы угнаться за постоянно перестраивающейся совокупностью наших побуждений.

В настоящее время выделяют две категории теории мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Абрахам Маслоу, Дэвид Мак Клеланд, Фредерик
Герцберг.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Первичные и вторичные потребности.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать общечеловеческие потребности по определенным категориям. Но единой классификации нет. Но есть общее понимание деления потребностей на первичные и вторичные.

Первичные потребности - физиологические потребности, как правило, врожденные. Вторичные - психологические: потребности в уважении, успехе, привязанности, власти, принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.
Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. О существовании потребности можно сулить лишь по поведению людей. В результате наблюдений: потребности служат мотивом к действию.

Система потребностей. Интересы как осознание потребностей. Цели.

В разговоре о мотивации слово "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения.

Внутреннее дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечение внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешние вознаграждения - возникает не от самой работы, а дается организацией. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Иерархия потребностей по Маслоу.

Создавая теорию мотивации в 40-е годы Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Первое, что полезно усвоить из модели Маслоу, это то, что потребности человека уменьшаются в этой последовательности.

Второй вывод состоит в том. что человек прежде всего стремится удовлетворить первую из указанных в перечне потребностей. После ее полного или частичного удовлетворения его внимание переключается на следующую потребность.

И, в-третьих, для воздействия на поведение человека вам следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная.
Продемонстрируйте индивиду возможности организации в удовлетворении этой потребности. Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при этом подходе, в том, что потребности людей меняются. Нельзя рассчитывать на то, что если один раз мотивация сработала, то она будет эффективна и в дальнейшем.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности.

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении.

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении.

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Хотя, казалось бы, теории человеческих потребностей Маслоу дала реальное описание процесса мотивации, но практика показала, что ее выводы не полностью согласуются с реальностью. Этой теории не удалось учесть, что, по-видимому, не существует четкой иерархии потребностей, не учитывались индивидуальные особенности.

Другой моделью мотивации, делавшей упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди. не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.
Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Это не обязательно карьеристы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25