Ответы на вопросы государственного экзамена

p> Попытаемся рассмотреть некоторые варианты оптимальной работы с информацией и эффективными способами ее "упаковки-распаковки".

РАБОТА С ТЕЛЕФОНОМ

Каждый, кто тебе звонит по телефону, убежден в том, что он - единственный и нет вопроса более важного, чем у него. Он уверен в том, что ты можешь слушать только его весь рабочий день. И если ты попытаешься разубедить такого человека, ограничить время разговора или вообще уклониться, во-первых, он не поймет тебя, а во-вторых, трудно предвидеть, к каким последствиям может привести твой отказ.

Стоит принять за правило: если звонит клиент, то он всегда прав. Он, действительно, единственный и главный. И для тебя и для фирмы нет вопроса более важного, чем у него. Клиента не интересуют трудности и проблемы вашей организации. Единственный его вопрос заключается в следующем: "Что это дает мне?".

Поэтому с самого начала нужно определить - ваше дело приспособиться к клиенту. И поэтому на первом же этапе нужно уважение к поведению клиента и понимание его. Есть только один человек, который обладает действительным знанием о потребителе услуг вашей фирмы и рынке - это покупатель ваших услуг. Только задавая вопросы покупателю, наблюдая за ним, стараясь понять его поведение, мы можем выяснить, что он за человек, что он покупает, как использует свои приобретения, что ожидает, что ценит и т.д. Цель бизнеса состоит в создании покупателя. И только знания (за исключением случаев абсолютной монополии) придают продукции любой фирмы ту лидирующую позицию, на которой, в конечном счете, и основывается успех и выживание.

Бизнес - это процесс превращения ресурсов, конкретных (отличных от других) знаний в экономическую стоимость, поступающую на рынок.

На втором этапе необходимо понять, что клиент покупает не "товар".
Платят за удовлетворение как таковое. Потребность может быть одна и та же, но формы удовлетворения ее самые разнообразные. И ваша задача, чтобы клиент удовлетворил свои потребности именно теми услугами, тем товаром, который предлагаете ему именно вы, ваша фирма.

Позиционирование - это создание и поддержание (воспроизводство) понятного клиентам образа, имиджа удовлетворения его потребности, это разъяснение клиенту преимуществ такого способа удовлетворения его потребности, который предлагаете ему вы. Если услуги вашей фирмы непозиционированы, значит они непонятны покупателю. На вашу долю приходится очень большая часть работы по позиционированию услуг фирмы.

Если не сделать позиционирования, то это за вас сделают ваши конкуренты. А могут ли конкуренты сделать положительный имидж вашей фирмы?
Выбор здесь не: создавать имидж или не создавать? Выбор заключается в том, кем создан имидж: вами, вашими конкурентами или он вырос как сорная трава?

Как это сделать в коротком телефонном разговоре с потенциальным клиентом?

ЕСЛИ ЗВОНИШЬ ТЫ

1. До разговора:

- Подумай, так ли необходим этот разговор.

- Определи его цель.

- Имей под рукой бумагу, карандаш, бланк телефонного звонка, а также календарь и нужные для разговора материалы.

2. Во время разговора:

- Сняв трубку, представься: фамилия, имя, отчество, отдел,

- организация (город, страна).

- Говори прямо в трубку.

- Произноси слова четко.

- Выясни, с тем ли ты говоришь, кто тебе нужен.

- Спроси, есть ли у собеседника время на разговор или лучше перезвонить попозже.

- Постарайся создать положительное настроение.

- Не возражай "в лоб", если желаешь добиться благоприятного исхода разговора.

- Внимательно слушай собеседника, не прерывай его.

- Говори спокойным голосом, не кричи.

- Попробуй придать своему голосу приятную интонацию.

- Чаще улыбайся. Собеседник этого не видит, но чувствует.

- Избегай монотонности, меняй темп и интонацию разговора.

- Не говори слишком быстро или медленно, попробуй "подстроиться" под темп собеседника.

- Не переоценивай способности собеседника понять специальную терминологию.

- Избегай жаргона.

- Используй паузы.

- Если собеседник не понимает, не раздражайся и не повторяй сказанное теми же словами, найди новые.

- В конце разговора уточни: кто и что дальше будет делать.

3. После разговора:

- Спроси у себя: сказано ли все нужное? Достигнута ли поставленная цель?

- Не следует ли кому-либо передать это сообщение?

- Если это необходимо, не откладывая, передай это сообщение.

- Убедись в том, что сообщение принято.

- Точно запиши итог разговора - о чем договорился с собеседником.

- Запиши, что ты обещал сделать.

- Сделай необходимые заметки в ежедневнике.

ЗВОНИТЬ ИЛИ НЕ ЗВОНИТЬ?

1. "Мелкие" телефонные звонки, которые приходится делать в течение одного или нескольких рабочих дней, делай в то время, когда они не могут нарушить ход работы.

2. Используй "холостые" промежутки времени и другие паузы между делами и совещаниями, чтобы сделать нужные звонки.

3. Пользуйся телефоном антициклично, то есть не в рабочие часы пик.

4. Позаботься о выборе правильного момента для своего разговора:

1) Выясни самое лучшее время для звонка, чтобы не отрывать партнера от дела. Лучше установить это время в конце телефонного разговора или при личной встрече.

2) Предупреждай о своем звонке заблаговременно. Многие из твоих партнеров будут ждать твоего звонка, если ты заранее укажешь точное время. Ты сэкономишь их и свое время (деньги) и ускоришь решение проблемы.

3) Наиболее благоприятное для телефонных звонков время - с 8.00 до 9.30, с 13.30 до 14.00, после 16.30. В другие часы длительность решения вопроса по телефону почти удваивается и твой партнер может немедленно взять трубку примерно в 50% случаев.

5. Перед каждым звонком ответь себе на следующие вопросы:

1) имеется ли однозначная потребность говорить?

- хочу ли я просто поддержать контакт, обменяться мнением коллегой?

- хочу ли я кое-что вспомнить или установить контакт?

- хочу ли я получить информацию или передать ее?

- хочу ли я поделиться идеей и попросить оценить ее?

- хочу ли я убедить другого в своих намерениях и ближе познкомить со своими проектами?

2) обязательно ли знать ответ партнера?

3) нельзя ли увидеть партнера (абонента) без звонка?

6. Предварительные соображения, которые не приводят к телефонному разговору, ценнее, чем телефонный звонок без цели или результата.

7. Настройся на партнера и сконцентрируйся на ведении разговора.

Здесь мы подходим к самому главному в работе менеджера: планированию.
Работа начинается с планирования рабочего дня. Пока мы возьмем только один аспект планирования - телефонные звонки. Можно ли укротить телефонную стихию? Попробуем.

Прежде всего "телефонный блок". Выбери один-два временных промежутка, например ближе к полудню или к вечеру, когда ты сможешь вести все свои телефонные разговоры последовательно (все вместе) или сериями, предварительно подготовившись к ним.

Вместо многочисленных разрозненных звонков тебе надо лишь один раз подготовиться к однородной работе. Но следи за тем, чтобы "телефонные блоки" были не слишком продолжительными (примерно 30 минут), иначе телефон будет постоянно занят и звонящие тебе потеряют терпение. Метод "телефонный блок" гарантирует не бессистемные разговоры "между прочим", а нацеленные, планомерные и потому более эффективные.

И не будут мешать входящие звонки, поскольку вы заблокируете свою линию. Если заранее определить цель разговора, то сразу можно начать обсуждение важных вещей. Не нужно тратить время на поспешный поиск необходимых документов , поскольку все уже заранее приведено в порядок. Это помогает сэкономить много времени.

ПОДГОТОВКА ТЕЛЕФОННОГО ЗВОНКА

Цели

1. Кому я хочу позвонить (фамилия, подразделение, N телефона)

2. Чего я хочу достичь (установить общие и промежуточные цели разговора)

3. Когда я хочу позвонить (в утренние часы, в скользящее время, в обеденное время, в конце дня)

4. Какие вопросы я хочу задать (записать основные пункты)

Документация

5. Какие документы мне потребуются (картотека клиентуры, корреспонденция, обзор, отчет и т.п.)

6. Какие документы потребуются моему партнеру (корреспонденция, проспекты и т.п.)

Телефон наиболее часто используется в деловом мире и наиболее часто дает также поводы для недоразумений. Приучите себя к тому, чтобы составлять запись всех важных разговоров.

Есть различные варианты фиксации, "упаковки" информации, получаемой при помощи телефона. Предлагаю вашему вниманию бланки телефонный звонков.
Попробуем эту форму работы.

Выгоды. Предложить к совместному обсуждению.

Бланк телефонного разговора - важный документ (доказательного характера) для последующей работы, важный источник информации для исследований перспективных направлений бизнеса.

Основная цель всех разговоров по телефону - получение полной и точной информации, исключающей повторные уточнения. Что мешает этому? Во-первых, неумение так задавать вопросы, чтобы информация была полной. Во-вторых, барьеры коммуникаций, которые искажают смысл и ведут к потерям информации.

ВОПРОС №46.

ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ И МЕТОДЫ ИЗ РАЗРЕШЕНИЯ.

1 ТИП - КОНФЛИКТ ЦЕЛЕЙ - УчАСТНИКИ ПО РАЗНОМУ ВИДяТ ЖЕЛАЕМОЕ СОСТОяНИЕ
ОБЪЕКТА В БУДУЩЕМ.

2 тип - конфликт познания - расхождение взглядов, идей, мыслей по решаемой проблеме.

3 тип - чувственный конфликт - у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

Источниками конфликтов могут служить: дефицит ресурсов, взаимозависимость задач, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности, неудовлетворительные коммуникации.

Исходя из уровней орг. взаимодействия можно выделить 5 уровней конфликтов:
1. внутриличностный конфликт: возникает внутри индивида. По природе может быть конфликтом целей - индивид пытается достигнуть взаимоисключающие цели; конфликт познания - индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей, поведения;
2. межличностный конфликт - два и более индивида, проявляется как столкновение личностей по поводу целей, познания, в чувственном плане;
3. внутригрупповой конфликт - столкновение между частями и членами группы.
Может возникнуть в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера;
4. межгрупповой конфликт - противостояние 2-х или более групп в организации. Противостояние может носить профессионально - производственную, социальную или эмоциональную основу.
5. внутриорганизационный конфликт - возникает на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, как формально разделена власть в организации.

Существуют 4 разновидности:

- вертикальный конфликт - между уровнями управления. Возникает по поводу целей, власти, коммуникационной культуры;

- горизонтальный конфликт - равные по статусу части - конфликт целей;

- линейно-функциональный конфликт - носит познавательный и чувственный характер. Разрешение связано с улучшением отношений между линейными руководителями и специалистами через создание целевых групп;

- ролевой конфликт - двусмысленное восприятие роли - индивид воспринимает неадекватно его роли, испытывая давление.

Методы разрешения.

Структурные:

- использование руководителем своего положения (приказ, распоряжение);

- разведение частей организации по ресурсам, целям, средствам или снижение их взаимозависимости;

- введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий зам. и т.д.);

- слияние подразделений и наделение их единой задачей.

Межличностные:

- уход от конфликта;

- разрешение конфликта силой;

- разрешение конфликта через сотрудничество;

- войти в положение другой стороны - стремление кооперироваться, но без внесения в кооперацию сильного интереса;

- компромисс: учет интересов каждой стороны. Связан с проведением переговоров, в ходе которых каждая сторона идет на уступки.

Сама проблема конфликтов нового времени была поставлена впервые достаточно научно Марксом, который указал на то, что конфликты между основными классами общества выполняют роль источника его развития.

Далее развивалось 3 направления исследования конфликтов.
1. Психологическая основа (бихевиоризм).
2. Традиционно-классическое изучение конфликтов с позиций философии, истории, социологии, политологии.
3. Прагматическое, основанное на структурно-функциональных теориях, математизированный подход.

Боулдинг: «Конфликт - это ситуация, в которой стороны сообщают о несовместимости их потенциальных позиций или состояний и стремятся завладеть позицией, исключающей намерения другой стороны.

Конфликты возникают между: индивидуумами, группами, организациями.

Типология конфликтов по их уровню является только методом анализа и проводится для их исследования.

1 уровень. Конфликты на уровне индивидуума, т.е. внутри индивидуума.
Обычно имеют психологическую основу. Источник конфликта - информация.
Столкновение информации с интересами, ценностями индивидуума.

2 уровень. Конфликты между индивидуумами. Обусловлены столкновением интересов, обычно имеющих и социальную природу и социальные проявления.

3 уровень. Конфликты на уровне групп: а) конфликты ролей членов групп; б) конфликты внутри организаций, как конфликты принятия решений, т.е. отражающие борьбу за власть, влияние в рамках данной организации. Эти конфликты весьма подвержены влиянию конфликтов более высоких уровней; в) конфликты между группами. Местом развертывания их может быть как организация, так и общество в целом.

4 уровень. Конфликты на уровне систем и подсистем.
5. Конфликты на уровне общества.
5. Конфликты между обществами.

Конфликты также бывают:
Открытые, т.е. упорядоченные - для их решения имеются законные процедуры.

Различаются:

- по легальности существования - открытые и латентные;

- по направленности развития (субъекты-цели);

- по скорости (динамика протекания);

- по сложности и важности: главные, второстепенные, простые, сложные.
Когнитивные конфликты - конфликты, отражающие противоположные или противоречивые точки зрения на события, факты. Протекают в форме: дискуссий, диспутов, митингов, собраний, полемики.
Мотивационные конфликты - в основе лежит столкновение коренных интересов сторон (ущемление интересов, применение методов насилия).

Классификация зон разногласий.

Зона наименьших разногласий: совпадение > 50% расхождение 25%;

Зона латентного конфликта: расхождение достигает более 30% между группами;

Зона открытого конфликта: расхождение от 30% до 50%.

Методы разрешения конфликтов.

Условиями продуктивного анализа конфликтов и их разрешения являются прежде всего своевременное вскрытие конфликтов и привлечение к их разрешению специалистов. Вскрытие конфликтов может быть гласным и негласным
- это зависит от обстановки в коллективе и организации в целом. В противном случае конфликт, не получивший должного разрешения, продолжает существовать и дестабилизирует обстановку. В авторитарной обстановке с жесткой дисциплиной люди отличаются большей терпимостью к конфликтам, которые решаются обычно за закрытыми дверями.
1. Компромисс. Обе стороны идут на взаимные уступки. Компромисс возможен только в случае, если жизненные интересы и равенство сторон признается.
Заключение сделки зависит от фактической власти каждой стороны, а также отсутствия у сторон цели уничтожить друг друга. Большое значение в урегулировании конфликтов отводится лидерам. Роль остальных участников должна сводится к поддержке элиты, а не к участию в конфликте.
2. Силовое разрешение: а) увольнение лиц - источников конфликта; б) запрещение легальной деятельности групп оппозиции; в) ограничение доступа информации, способной вызвать конфликт; г) расформирование конфликтной группы и т.д.

Забастовка как разновидность конфликта и механизм разрешения.
1. Создание конфликтной комиссии. Сопредседатели - имеющие вес 3 человека, представляющие власть, администрацию и рабочих. Комиссия выносит компромиссные решения.
2. Обращение к посредникам. Посредник - независимый эксперт. Посредник не позволяет сторонам оскорблять друг друга и помогает обеспечить спокойный диалог. Он выступает гарантом процесса поиска компромисса.
3. Участие государственных органов. Обычно к этому механизму прибегают, когда первые два не дают результатов.

Действие: требование возобновить переговоры при другом составе посредников и комиссии, иначе дело направляется в суд. Власть может объявить забастовку незаконной и потребовать ее прекращения.

Забастовка является крайним средством и ей обязательно предшествует процедура предварительного решения конфликта без остановки работы.

Законными считаются забастовки, если они объявлены после проведения тайного голосования большинством голосов. Законные забастовки обеспечивают защиту персонала от преследований администраций. Незаконные забастовки предусматривают экономическую, уголовную, административную ответственность.

ВОПРОС №47.

принципы и ТЕХНОЛОГИЯ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ.

НАСТАВЛЕНИЯ ПО ИСКУССТВУ ЭФФЕКТИВНО СЛУШАТЬ

1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют создание разрешающей атмосферы.

3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит.
Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

6. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте.
Именно победив в споре, вы проиграете.

9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10. Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать. Люди, не слушающие, получают меньше информации для принятия взвешенных решений.

ВОПРОС №48.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С ЛИЧНЫМ АППАРАТОМ.

УПРАВЛЕНИЕ ЛИчНЫМ АППАРАТОМ (ЛА) ОСУЩЕСТВЛяЕТСя В ПРОЦЕССЕ
ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫХ ДЕЙСТВИЙ И ПРЕДПОЛАГАЕТ ВЫПОЛНЕНИЕ СЛЕДУЮЩИХ ОСНОВНЫХ
ЭТАПОВ И ФУНКЦИЙ: определение целей и основных направлений работы с ЛА; постоянное совершенствование системы кадровой работы; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организация работы по выполнению принятых решений; координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.

В систему управления входят: а) подсистема анализа, планирования и прогноза кадров (расчет потребностей в кадрах: кто нужен и в каком количестве); б) подсистема подбора, расстановки и оценки, непрерывного обучения ЛА; в) подсистема рационального использования кадров.

Методы управления кадрами:

- экономические;

- организационно-распорядительные;

- социально-психологические: а) социальные методы - воздействие на коллектив (социальное планирование); б) психологические - воздействие на отдельных работников
(психологический отбор, оценка кадров);

- педагогический (воспитание);

- правовой (трудовое законодательство);

- организационно-экономический (планирование численности и состава, материальное стимулирование, исп. рабочего времени.

Основным принципом работы с ЛА выступает принцип подбора и расстановки кадров по их личностным и деловым качествам и предусматривает:
1) преемственность кадров на основе систематического подбора энергичных творческих работников;
2) обеспечение условий для постоянного повышения деловой квалификации кадров;
3) четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника;
4) сочетание опытных работников с молодыми кадрами;
5) обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе обоснованных критериев оценки их деятельности и личных качеств;
6) сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения;
7) интеграция стремлений и запросов работников с интересами организации;
8) использование методов материальной и моральной стимуляции сотрудников.

ВОПРОС №49.

РАБОЧЕЕ МЕСТО. ЕГО ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И РОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ.

ОСНОВОЙ ЛЮБОЙ ОРГАНИЗАЦИИ яВЛяЕТСя НЕКОТОРОЕ КОЛИчЕСТВО РАБОчИХ МЕСТ И
ОПЕРАЦИЙ, ВЫПОЛНяЕМЫХ СОТРУДНИКАМИ.

Анализ рабочего места тесно связан с разработкой программ управления персоналом. Рабочее место далее именуется по терминологии - рабочий процесс.

Анализ рабочего процесса - характеристика рабочего процесса путем описания задач, режимов, присущих ему, а также указание уровня образования, обучения и ответственности, необходимых для успешного выполнения рабочего процесса, и описания данных необходимых требований к работникам.

При любом методе анализа вначале собираются данные о рабочем месте, а затем изучается сам процесс.

Анализ может быть ориентирован на рабочее место или на рабочий процесс.

Источником базовой информации для анализа могут быть анкеты типа
«Информационный стандарт анализа рабочего места».

Система характеристик рабочего процесса - одна из разновидностей планирования рабочего процесса:

- психологические параметры работника: значимость рабочего процесса, ответственность и информация о результатах;

- спецификация рабочего места: черты характера и опыт;

- описание рабочего мечта: изложение сути процесса, обязанностей, сведения об условиях, мера ответственности;

- проект рабочего места: сведения о задачах и функциях в организации;

- оценка результативности труда для данного рабочего места;

- планирование карьеры и продвижение по службе: перспективы развития;

- оплата труда;

- безопасность труда: противопоказания, медицинские характеристики;

- популярность данного труда.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25