Назначение, цели и методы менеджмента

опыта, которые могу «отягощать» их восприятие.

Во-вторых, необходимо выделить релевантные (соответствующие) факторы

действующие в проблемной ситуации, то есть те факторы, которые имеют

существенное значение.

В-третьих, нужно убедиться в том, что на самом деле выявлена

проблема, а не ее симптом или поверхностное расхожее представление о

проблеме. Очень часто люди сознательно или бессознательно имеют дело не с

самой проблемой, а ее проявлениями. Например, в США программы борьбы с

наркотиками концентрируются в большей степени на продавцах, транспортеров

наркотиков в странах, в которых они производятся. Хотя, казалось бы, более

подходящей является концентрация внимания, в первую очередь, на тех кто

создает спрос на наркотики именно в США и на условиях, порождающих

потребность принимать наркотики.

Наконец, среди причин, вызывающих проблему, необходимо выделить

человеческий фактор. Считается, что 80 % времени руководители расходуют на

управление людьми и только 20% времени отводится на решение организационных

задач (технологических, производственных отношений, стратегических,

стимулирования, организации труда и пр.). Однако, можно утверждать и

противоположное: что 80% проблем относятся к структурным, а только 20% - к

человеческим (индивидуальным различиям личности, организационной этике и

т.п.). В общем, люди в организациях существуют не сами по себе, и их

поведение определяется структурными организационными отношениями, которые

могут порождать конфликты.

Например, в одной автомобильной компании был постоянный конфликт между

сборочным и штамповочным отделениями. Казалось, их управляющие не могут

прийти к согласию ни по какому поводу. При детальном обследовании

консультанты нашли, что система премирования порождала конфликтные

отношения, так как оба отделения премировались за счет снижения отходов.

К чему побуждала система премирования директоров заводов? Директор

штамповочного производства оказывался заинтересованным поставлять

сборочному производству предельно минимальные партии деталей. Директор

сборочного производства был заинтересован в получении деталей только

высшего качества, чтобы уменьшить свои потери. В конечном итоге, сборочное

производство видело в штамповочном производстве своего главного врага в

проблеме уменьшения потерь металла. По рекомендации консультантов компания

изменила систему поощрения. Премироваться стали оба производства совместно

за снижение общих потерь в обоих производствах. Через месяц оба

руководителя работали вместе как старые друзья. Через пять лет компания

изменила и эту систему премирования, так как старая система не поощряла

роста качества продукции.

Определяя человеческие факторы в ситуации, нужно прежде всего

идентифицировать мотивацию каждого действующего лица, которая, как в

вышеприведенном примере, может вытекать из чисто организационно-структурных

отношений.

Анализ и оценка

Переходя к собственному анализу ситуации, мы не должны упускать из

виду, что наше деление на стадии в общем-то условно. Уже на первом этапе мы

занимаемся и анализом. В свою очередь анализ помогает углубить и развить

видение проблемы, почувствовать ее во всей полноте. Консультант ведет себя

как следователь: исследует место преступления (проблему, ситуацию), ищет

мотивы, улики и доказательства (анализ), выдвигает обвинения

(рекомендации), выступает в суде (презентация).

Анализ можно разделить на три основные стадии:

. обоснование проблемы __________________________________________

_______________________________________________________________;

. выделение основных причин, породивших проблему, и возможных последствий

____________________________________________________;

. определение толерантности (терпимости) к изменениям ______________

_______________________________________________________________.

Обоснование проблемы заключается в подтверждении определения проблемы

фактическими данными, то есть оценке проблемы по возможности в

количественных категориях. Данные и факты должны служить обоснованием для

постановки проблемы.

Решение проблемы заключается в разработке выбранной стратегии

осуществления изменения определенных отношений в организации и принятии

совокупности управленческих решений для ее реализации. Поскольку речь идет,

как правило, о проблемах не имеющих точного решения, то и целесообразность

предложений и рекомендаций может оспариваться. Поэтому необходимо

определить толерантность к предлагаемым изменениям со стороны различных

участников рассматриваемой ситуации и предусмотреть меры для преодоления

или предотвращения возможного сопротивления изменениям.

Здесь важно, чтобы аналитики научились ставить себя на место

вовлеченных в ситуацию лиц, выделять мотивы их поведения, смотреть на

ситуацию с их точки зрения.

На всех этапах важно выбрать адекватную теорию, объясняющую ситуацию.

Здесь мы не рассматриваем конкретные методы анализа, которые могут быть

использованы. Выбор адекватной методики также являются составной частью

кейс-анализа. Важно использовать формализованные методы и фиксировать

результаты в письменной и графической форме.

Рекомендации

Разработка рекомендаций является критической в методике, так как

именно на этом этапе осуществляется связь между теорией и практикой.

На этой стадии необходимо:

1. Определить, какие теоретические концепции можно применить _______

_______________________________________________________________;

2. Определить, какие рекомендации можно сделать исходя из этих теорий,

включая и отбор альтернативных предложений ______________________

_______________________________________________________________;

3. Обосновать выбранные рекомендации, используя теорию _____________

_______________________________________________________________;

4. Рассмотреть и показать возможную стратегию реализации предложений

_______________________________________________________________.

Как правило, очень редко встречаются ситуации, в которых возможно

лишь одно единственное решение, чаще это целая совокупность мер или целый

ряд различающихся рекомендаций. Необходимо уметь обосновать эти

рекомендации с точки зрения разных действующих в ситуации и принимающих

решения лиц. Это помогает понять почему разные люди придерживаются разных

точек зрения и принимают разные решения. Но нужно иметь в виду, что могут

встретиться и кейсы имеющие единственное или оптимальное (среди возможных)

решение.

Презентация

При подготовке устной или письменной презентации необходимо исходить

из определенных общих принципов, обеспечивающих лучшее восприятие

слушателями или читателями.

Во-первых, необходимо использовать краткий, деловой стиль общения. Во-

вторых, использовать порядок изложения, обратный порядку анализа, то есть

начать с рекомендаций. Это связано с тем, что именно рекомендации являются

целью кейс-анализа. С другой стороны, как показывает практика, это помогает

студенту не завязнуть в деталях и подробностях, правильно распределить

время выступления (объем текста) и не потерять суть задания. Саму ситуацию

не следует пересказывать, как не следует пересказывать и содержание

примененных концепций. Не следует также описывать сам процесс анализа,

конечно, если case study специально не посвящен изучению аналитической

методики.

При письменном представлении анализа следует писать кратко,

структурированно (используя заголовки, разбиения текста на пункты и

подпункты).

При письменном и при устном представлении следует максимально

использовать графическое представление информации (рисунки, схемы,

диаграммы и таблицы).

Необходимо помнить, что презентация всегда имеет побочную, но тем не

менее важную цель — служить формированию коммуникативных навыков.

Организация работы

Эффективное обслуживание кейса достигается в группах из 4...7

человек. Учебную группу из 10...15 человек целесообразно разбить на 2...3

подгруппы. Группы должны работать изолированно друг от друга. Сопоставление

демонстрируемых подгруппами подходов при анализе одного и того же или

аналогичного кейса помогает с большей эффективностью достигнуть целей кейс

анализа. В процессе работы нужно периодически изменять состав подгрупп.

Роль тьютора заключается в стимулировании самостоятельного мышления

студентов. Тьютор не должен участвовать в работе группы по анализу кейса.

Тьютор должен ознакомить студентов с целями и задачами кейс-анализа

при первом применении case study на занятиях (на основе настоящей

разработки), раздать студентам методические пособия.

Прежде чем использовать методику, тьютор должен провести определенную

подготовку. Она может заключаться в планировании тьюториалов для всего

курса, подбор кейсов для изучения конкретных тем курса с учетом

профессиональной и образовательной подготовки аудитории.

В качестве вводной части целесообразно провести краткую дискуссию по

изучаемой теме. Это могут быть вопросы к аудитории, позволяющие вспомнить

теоретические концепции, установить связи между разными концепциями,

которые могут быть использованы в анализе кейса. Этот этап нужно провести

динамично, не затягивая время, так как главное -«разогреть» аудиторию.

В начале работы над конкретным кейсом необходимо кратко резюмировать

содержание кейса (после ознакомления с ним студентов), обратить внимание на

основные моменты, убедиться в том, что студенты правильно поняли задание и

ответить на возможные вопросы.

Необходимо отвести достаточное время на обсуждение в группах и

презентацию и стараться, чтобы группы укладывались в отведенное время.

После презентации нужно отвести время на вопросы к докладчику и на

обсуждение результатов работы всех подгрупп. Во время презентации

необходимо, чтоб тьютор играл роль катализатора общей дискуссии, докладчики

должны делать сообщения не тьютору, а группе.

После завершения дискуссии тьютор должен подвести итоги работы всей

группы, отметить удачные места презентации, адекватное применение теорий и

концепций, дать анализ проявившихся различных точек зрения, разных

подходов.

Чтобы совершенствовать процесс применения каждого кейса следует

сохранять материалы работы групп и проводить сравнительный анализ работы.

Безусловно, тьютор должен оценивать аудиторию, ее степень подготовки и в

каждом случае адаптировать методику к возможностям конкретной аудитории.

Помещения и технические средства

Групповая работа более эффективна в непринужденной, удобной для

общения обстановке. Помещение должно быть достаточно просторным, чтоб 2...3

подгруппы могли работать, не мешая друг другу. Обычные классы и лекционные

помещения мало приспособлены для этого.

В помещении необходимо предусмотреть возможность легкой трансформации

расположения группы, работающей за большим «круглым столом» в подгруппы,

работающие за меньшими «круглыми столами».

Как правило, из технических средств используются листы бумаги формата

А0, А1 и набор маркеров (фломастеров). Однако, если требуются иные

средства, они должны быть исправны и доступны.

Время

Необходимо побуждать группу к динамичной работе, эффективному

использованию времени. Поскольку групповая работа оказывается достаточно

напряженной, не следует перенасыщать аудиторию. Времени должно быть

предоставлено достаточно для работы подгрупп. На одном тьюториале

рекомендуется проработать 2—3 ситуации, в зависимости от сложности.

Тьютор должен быть готов к изменению намеченной программы

тьюториала. Если окажется, что работа над определенной ситуацией сильно

увлекла группу, какие-то участники »раскрылись», стали делиться своим

опытом, своими проблемами, «пошла» групповая динамика, нельзя скомкать этот

очень плодотворный процесс, так как именно «раскрытие» является самым

ценным в групповой работе и самым привлекательным для студентов.

Таким образом, кейс стадии можно представить в следующей

последовательности:

1. Подготовка

Планирование, учет аудитории, подготовка помещения

2. Введение

Вводная дискуссия, «разогрев» группы, чтение и изучение кейса группой,

формулирование задания для подгрупп, ответы на вопросы студентов.

3. Анализ кейса

Определение проблемы, идентификация обладателя проблемы, идентификация

релевантных факторов (соответствующих ситуации управления);

Анализ, обоснование, выбор адекватной теории;

Разработка рекомендаций;

Подготовка презентации;

4. Презентация

5. Подведение итогов.

Упражнение Навыки анализа «case study».

Проанализируйте нижеприводимый кейс.

Ситуация «Наводнение» (системно — теоретический подход)

Цель:

. изучить процесс достижения консенсуса при принятии групповых

решений;

. дать участникам возможность понять, каковы их собственные приоритеты

и ценности;

. дать возможность участникам понять как можно лучше ценности и

приоритеты других людей, чтобы как можно лучше узнать и понять их;

. применить системный подход.

Материалы: Список предметов для каждого участника и для каждой группы из 4-

х человек, карандаш или ручка для каждого участника, часы.

Время: 45—50 минут.

Методические этапы:

1. Объясните, что участникам предстоит серьезная дискуссия о том, какие

вещи, по их мнению, наиболее важны в кризисных ситуациях.

2. Раздайте каждому листы со списком предметов и описанием ситуации

наводнения. В течении 5 минут каждый должен принять решение о 4—х

наиболее важных предметах. Можно предложить участникам

проранжировать все предметы по степени важности.

3. Затем разбейте участников на группы по 4...5 человек и дайте им

15...20 минут для принятия коллективного решения о четырех самых

важных для групп предметах (или ранжирование всех предметов).

4. Сравните списки разных групп.

Сравните индивидуальные и групповые списки. Количественное

сравнение может быть выполнено, как в ситуации «Кораблекрушение».

Выявите, какие ценности были приоритетами для каждого индивидуума. Как

происходил выбор ценностей в случае группового решения? Отведите на

обсуждение 15...20 минут.

Комментарии: В отличие от ситуации «Кораблекрушение» в этом упражнении не

существует правильного ответа, каждый человек и каждая группа может

привести доводы в пользу их собственных приоритетных ценностей. Основная

идея состоит в том, что ценности нельзя проранжировать на рациональных

основаниях. Однако при принятии управленческих решений необходимо принимать

в расчет ценности людей, так как они являются сильными внутренними

мотиваторами для каждого человека.

При дискуссии следует обратить внимание на такие вопросы:

Может ли быть достигнут консенсус в группе, когда решение принимается по

поводу приоритетных ценностей?

Какой стратегией при принятии группового решения в такой ситуации следует

придерживаться?

Может ли групповое решение быть принято лишь при достижении консенсуса в

группе, или же можно принять решение простым голосованием?

Как может быть оценена эффективность группового решения в такой ситуации?

Ситуация «Наводнение»

Вы вернулись из длительной поездки домой и узнали, что в Вашей

местности в течении недели шли необычайно интенсивные ливни. В момент,

когда Вы вошли в квартиру, была объявлена эвакуация из-за угрозы

наводнения. У Вас есть несколько минут на то, чтобы взять ЧЕТЫРЕ предмета.

Остальные вещи будут уничтожены водой! Что Вы возьмете? Желательно

расставить приоритеты для каждого из предметов.

Таблица 5

|Этапы |Разность номеров по модулю и приоритеты |

|2 |3 |2—3 |Предметы |

|1 |2 |3 |4 |

| | | |1. Длинная поэма, над которой Вы работали |

| | | |несколько месяцев, и которая, наконец, готова для|

| | | |2. Альбом с фотографиями за первые три года жизни|

| | | |1. Свадебное платье Вашей прапрабабушки, в |

| | | |котором Вы/Ваша жена были на Вашей свадьбе, или |

| | | |1. Личный дневник, который Вы вели в течение |

| | | |1. Модель корабля в бутылке, сделанная Вами в |

| | | |одиннадцатилетнем возрасте, когда Вы из-за долгой|

| | | |1. Дорогая гитара, хранимая Вами долгое время, из|

| | | |которой Вы извлекаете звуки в пятьдесят раз |

|Окончание табл. 5 |

|1 |2 |3 |4 |

| | | |1. Членские записи и финансовые отчеты местного |

| | | |1. Пара Ваших любимых, хорошо разношенных |

| | | |1. Ваши свидетельства и дипломы со времени |

| | | |1. Прекрасно оформленный атлас 1887 года, |

| | | |путешествия в Азии, лежащий на видном месте в |

| | | |1. Ящик с растениями, которые чрезвычайно трудно |

| | | |выращивать, но Вы добились успеха и на растениях |

| | | |1. Очень дорогая коллекция почтовых марок , |

| | | |Две бутылки очень старого вина, сохраняемые Вами |

|Итого |? | |

Ключевые выводы

В разделе для достижения поставленных целей были исследованы

следующие возможности теории и практики:

. способы согласования образовательных целей стандарта, тьютора и

обучаемых в контуре управления процессами обучения и самообразования по

этапам "вводные упражнения", "определение потребностей в обучении";

. методы формирования и изменений учебной группы по промежуточным

результатам образовательного процесса;

. техника активно-деятельностного подхода повышения компетентности

менеджера рассмотрена как инструментарий управления образовательным

процессом и включает в себя восемь методов ("снежный ком", "жужжащие"

группы, дискуссия, мозговой штурм, обсуждение видеосюжетов, ролевые и

деловые игры, имитационные упражнения, учебные или деловые ситуации).

Часть 2. Что должен знать и уметь эффективный

менеджер в системе менеджмента?

Видимая рука менеджмента заменила

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14

МЕНЮ

Назначение, цели и методы менеджмента

ИНТЕРЕСНОЕ