Управление маркетингом (модульная программа для менеджеров)

продаж, сбыта, работе с общественностью и т.п.

2.4. Типовое положение о службе маркетинга

Организация маркетинга на предприятии предполагает формирование

структурного подразделения (службы маркетинга) для управления всеми видами

маркетинговой деятельности.

Задачи службы маркетинга

Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов

маркетинга. В число обязательных задач должны входить:

• сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе

на продукцию предприятия;

• подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному

использованию производственного, финансового, сбытового и тому подобного

потенциала в соответствии с требованиями рынка;

• активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта.

Функции службы маркетинга

Служба маркетинга призвана обеспечить выполнение на предприятии всех

функций маркетинговой деятельности. В типовом наборе они могут быть

представлены в следующем виде.

1. Комплексное изучение рынка включает:

исследование и анализ основных показателей рынка (ем-1 кость,

конъюнктура, конкурентная среда и т.п.);

прогнозы развития спроса (долго- и краткосрочные);

изучение потребителей (отношение к товару, фирме, мотивы поведения,

предпочтения и т.п.);

изучение деятельности конкурентов (маркетинговая политика, сильные и

слабые стороны и т.п.);

сегментация рынка, анализ параметров сегментов, позиционирование и

т.п.;

определение «ключевых факторов успеха» и разработка комплекса

маркетинговых усилий (маркетинга-микс);

разработка стратегических и оперативных планов, проведение анализа и

контроля на целевых рынках.

2. Формирование продуктовой политики предприятия предполагает:

разработку продуктовых линий и ассортимента товаров; •

оценку состояния и повышение уровня конкурентоспособности товаров;

подготовку предложений по разработке новых товаров;

развитие марочной политики, упаковки, сервисного обслуживания и др.

3. Определение ценовой политики предприятия означает:

выбор ценовой ориентации на собственные затраты, состояние спроса,

конкурентной среды;

разработку системы стимулирующих цен.

4. Создание каналов распределения и выбор средств продажи товаров

охватывает:

формирование каналов распределения;

выбор торговых посредников;

анализ и прогноз объема и структуры продаж;

разработку форм и методов реализации товаров (прямые продажи,

персональные продажи, продажи с использованием информационных технологий и

т.д.).

5. Развитие коммуникативных связей предприятия с рынком включает:

подготовку маркетинговых обоснований проведения рекламных кампаний,

«ПР-кампаний»;

участие в престижных некоммерческих мероприятиях

(«паблисити»);

проведение выставок, презентаций, демонстраций;

поощрения покупателей;

стимулирование работников сбыта и продавцов;

формирование положительного имиджа предприятия.

Права службы маркетинга

Служба маркетинга разрабатывает и представляет на утверждение

руководству предприятия:

• планы (программы, проекты) маркетинга надолго-, средне- и

краткосрочные периоды;

• предложения по взаимосвязям и координации деятельности службы

маркетинга с другими подразделениями предприятия;

• предложения о поощрении работников службы маркетинга и других

функциональных и линейных служб за успехи в реализации маркетинговых усилий

предприятия.

Служба маркетинга разрабатывает и согласовывает:

• финансовые документы и кадровые вопросы, связанные с деятельностью

подразделений, которые входят в службу маркетинга;

• проекты отчетных и прогнозных документов, касающихся маркетинговой

деятельности предприятия.

2.5. Организационная структура службы маркетинга

Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой

выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой

деятельности предприятия. Ее организационное построение основывается, как

правило, на использовании одной из организационных структур (или на их

сочетании): функциональной, дивизиональной или матричной.

Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру службы

маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими

подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются

на вертикальных связях «руководитель — подчиненный».

Основное преимущество такой структуры заключается в ее относительной

простоте, четкости в разделении функций и в возможности специализации

сотрудников. Недостатком является сложность в осуществлении комплексной

координации различных видов маркетинговой деятельности как' внутри службы,

так и особенно между другими подразделениями предприятия.

Дивизиональный подход используется в случаях, когда предприятие

(крупная компания) диверсифицирована по производственному ассортименту

продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются

самостоятельные «точки прибыли» (дивизионы, отделения). Создается комплекс

товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная

функциональная структура маркетинговой службы.

Преимущество — охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование

на изменение внешних условий, усиление координации и др. Недостатки —

высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля

функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля.

Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация

различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром,

проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и

осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприятий по

активизации сбыта продукции предприятия и т.п.). Как правило, это временная

структура, в которой создаются проектные группы* для решения конкретных

задач. В состав таких групп могут входить специалисты производственных,

маркетинговых, финансовых, исследовательских и ряда других служб и

подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.

Достоинства матричного подхода заключаются в том, что реализуется

системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач предприятия,

достигаются гибкость и оперативность в управлении. Недостатки связаны со

сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.

2.6. Современные процессы интеграции управления маркетингом в общий

менеджмент предприятия

Координирующая роль маркетинга настолько поднимает интересы

предприятия в целом над интересами отдельных его подразделений, что

требуется принятие решений на высшем уровне, учитывая их стратегический

характер и необходимость отработки конкретных операционных процедур для

успешной реализации.

В современных условиях наблюдается тенденция принятия и реализации

маркетинговых решений на уровне так называемых межфункциональных команд,

состоящих из представителей подразделений производства и технологий, НИОКР,

маркетинга, сбыта, финансов и др. По существу межфункциональная команда —

это дальнейшее развитие принципов и методов матричной организации

маркетинга. Различие заключается в том, что межфункциональная команда не

ограничивается принятием только маркетинговых решений. Ее деятельность

распространяется на руководство организационными структурами, создаваемыми

для проведения позиционирования, разработки новой продукции, создания

дистрибьюторских сетей, проведения рекламных кампаний и т.п.

Межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие

между всеми функциональными подразделениями предприятия, несут

ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение

принимаемых решений. Кроме того, они вырабатывают политику и управляют

внешними отношениями предприятия со своими рыночными партнерами. В конечном

счете, управление через межфункциональные команды создает возможности

быстрой адаптации предприятия к изменяющимся условиям рынка и требованиям

заказчика.

Другая важная тенденция заключается в активном использовании

маркетинга в развивающемся в настоящее время процессе бизнес-инжиниринга.

Он рассматривается как метод, позволяющий предприятиям быстро

приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Ноу-хау бизнес-инжиниринга

заключается в детальном и формализованном описании элементов управления

бизнесом, предполагающим интегрированные решения функциональных основных

блоков системы управления. При этом активно задействованы компьютерные

технологии.

Первый этап процесса — стратегическое моделирование. Используется

маркетинговый анализ. Формулируются цели и стратегии. Результаты

моделирования заносятся в стандартные блоки. Второй этап—организационное

моделирование. Происходит проецирование стратегии на функции и

организационные звенья компании. Теперь любые изменения в целях приводят к

изменениям в организации. Третий этап — процессное моделирование позволяет

выстроить несвязанные функции в набор последовательных действий по

достижению целей. Четвертый этап — количественное моделирование

предполагает разработку финансовой модели бизнеса. Таким образом,

обеспечивается строгая последовательность действий, в которой тесно

завязаны все функции предприятия, в том числе и маркетинговая. (См.:

Эксперт. 1999. Ns 4)

2.7. Профессиональные требования к специалистам в области маркетинга

Специалисты в области маркетинга занимают на предприятии особое

положение, поскольку призваны обеспечивать связь с внешней средой, рынком,

потребителями, посредниками и др. К ним предъявляются требования: они

должны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть

достаточно компетентными. Выделяются три таких уровня:

• необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения

функциональных задач;

• желательные знания, навыки и уровень компетенции для аналитической

работы и принятия необходимых и своевременных решений по реализации

маркетинговых усилий предприятия;

• возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой

информированности, выходящей за пределы текущих локальных интересов

предприятия и связанных с перспективами экономического, технического,

социального развития.

2.8. Функциональные обязанности менеджеров и специалистов маркетинга

Менеджеры и специалисты в области маркетинга могут быть представлены

по пяти различным уровням:

• стратегический уровень управления;

• средний уровень управления;

• оперативно-исполнительский;

• технический;

• вспомогательный.

Высший стратегический уровень управления маркетингом представляют:

заместитель генерального директора по маркетингу (вице-президент,

коммерческий директор). Под его руководством работают все линейные и

штабные должностные лица, выполняющие маркетинговые функции на предприятии;

маркетинг-директор (руководитель службы, отдела, департамента

маркетинга). Функциональный высший уровень управления маркетингом.

Осуществляет непосредственно руководство работой маркетингового

подразделения Hi предприятии. На малых предприятиях — это менеджер по

маркетингу.

Средний уровень управления маркетингом осуществляют;

менеджер по продукту — в его функции входит координация всех видов

маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару:

• разработка плана маркетинга по товару (целевой рынок

позиционирование, комплекс маркетинга);

• разработка прогноза спроса и плана продажи клиента! товара на

ближайшую перспективу;

• контакты с рекламными агентствами с целью разработки рекламной

кампании, контроля ее выполнения i оценки эффективности;

• оказание помощи сбытовому персоналу предприятия продвижении товара

на рынок;

• постоянный сбор и анализ информации по товарам, потребителям,

клиентам с целью поиска новых возможностей и ожидаемых проблем;

• выдвижение обоснованных предложений по совершенствованию товара

(ассортимента, услуги) в соответствии с изменениями рыночного спроса и

действиями конкурентов;

менеджер по рынку, региону, области;

менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения;

менеджер по работе с потребителями, клиентами;

менеджер по рекламе;

менеджер по поддержанию связей с общественностью.

Функциональные обязанности перечисленных выше менеджеров среднего

звена аналогичны обязанностям менеджера по продукту с учетом специфики и

особенностей объектов управления (рынки, потребители, реклама и т.д.)

Оперативно-исполнительский уровень представляют:

торговый агент, представитель, промоутер;

агент по рекламе;

ассистент менеджера по маркетингу;

продавцы.

Технический уровень управления маркетингом на предприятии

осуществляют:

менеджер (инструктор, специалист) по обучению — в частности, по

обучению персонала* оперативно-исполнительского уровня стандартизированным

приемам маркетинговой деятельности с учетом особенностей рынка и специфики

предприятия; :

контролер маркетинга — контролирует проведение маркетинговых

мероприятий. В его функции входит:

• контроль за затратами на маркетинг;

• контроль выполнения планов продажи товаров;

• контроль за расходами на рекламу, исследования и т.п.

Вспомогательный уровень обеспечивают:

менеджер по маркетинговым исследованиям — руководит деятельностью по

поддержке всего комплекса маркетинга путем организации и проведения

маркетинговых исследований;

экономист-аналитик маркетинга — решает вопросы внутреннего аудита

маркетинга и представляет собой новое направление в работе предприятия:

• анализ выполнения плана прибыли;

• анализ занимаемой доли рынка;

• анализ отношения потребителей к продукции предприятия;

• анализ маркетинговых усилий по продвижению товаров на рынок;

• анализ прибыльности продажи товаров по ассортименту, целевым рынкам,

каналам распределения и др.;

• оценка финансовых последствий принимаемых маркетинговых решений.

интервьюер;

специалист по компьютерной обработке информации.

2.9. Подбор и обучение персонала службы маркетинга

В настоящее время российские предприятия испытывают серьезные

трудности в подборе специалистов по маркетингу, поскольку профессия эта

сравнительно новая и подготовленных кадров недостаточно. Вместе с тем,

востребованность в них резко возрастает. Необходимо использовать различные

пути подбора персонала службы маркетинга:

• выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия;

• объявление конкурса на замещение вакантных мест;

• привлечение специалистов из конкурирующих фирм;

• использование услуг рекрутинговых агентств и консультационных

компаний по найму («охотников за головами»);

• приглашение выпускников — специалистов по маркетингу высших учебных

заведений;

• заключение договоров с высшими учебными заведениями по подготовке

студентов специально для данного предприятия.

Важным элементом отбора специалиста является использование различных

видов собеседований:

• личное;

• групповое;

• ролевые игры;

• психологические тесты на выявление способностей;

• проверка профессиональных знаний и др.

Постоянное обучение персонала службы маркетинга является обязательным

условием эффективной работы. Существуют различные формы и методы обучения.

1. Обучение приемам и методам маркетинговой деятельности

непосредственно на предприятии с привлечением собственных или приглашенных

инструкторов и преподавателей.

2. Стажировка по договоренности на других предприятиях (отечественных

и зарубежных), где имеется высокий уровень постановки работы в области

маркетинга.

3. Повышение квалификации на специальных курсах и семинарах,

проводимых лицензированными организациями.

4. Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.

5. Получение высшего (в том числе второго) или среднего специального

образования в вузах и колледжах.

В настоящее время существуют два подхода к бизнес-образованию:

«Учиться бизнесу» и «Учиться у бизнеса». Первый исповедуется в США, Англии,

второй—в Германии, Японии и др. Каждый из них имеет свои позитивные и

негативные стороны. В России формируется свой взгляд на бизнес-образование,

основанный на разумном сочетании обоих подходов.

2.10. Мотивация персонала службы маркетинга. Модель эффективной

организации маркетинга

Эффективность управления персоналом службы маркетинга в значительной

мере зависит от способностей руководителя мотивировать их работу. Мотивация

подразумевает воздействие на взгляды подчиненных относительно своей работы,

действий начальства, политики предприятия в целом таким образом, чтобы они

неустанно работали на достижение целей компании. Мотивация может

осуществляться с использованием как материальных, так и нематериальных

стимулов, с помощью которых поддерживаются определенные символы положения

работников, а также оцениваются их услуги.

Материальные стимулы:

• установление заработной платы не ниже уровня сотрудников других

подразделений предприятия;

• установление приемлемой заработной платы по сравнению с заработной

платой сотрудников фирм-конкурентов;

• выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения работ.

Нематериальные стимулы:

• участие работников службы в выработке решений, касающихся их

непосредственной деятельности;

• поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения

интереса работников;

• периодическая оценка уровня выполнения служебных обязанностей

каждого сотрудника;

|Соратники |Содействие |

|(единомышленники) |(действенность) |

|Стратегия |Стимулы |

• сочетание индивидуальных целей работников с общими целями

предприятия.

рис 2.1. Модель «4С» — модель эффективной организации маркетинга

На рис. 2.1. приводятся следующие составляющие эффективной организации

маркетинга:

• Команда соратников, единомышленников, поддерживающая культуру

организации, понимающая суть маркетинга и способная работать в различных

ролях (лидер, генератор идей, исполнитель, коммуникатор, критик, эрудит и

т.п.).

• Содействие в непосредственном воплощении идеи, мечты, миссии в

конкретные действенные планы, программы («Что надо сделать, чтобы выглядеть

такими, на что мы претендуем»)*.

• Стратегия — способность наладить связь между днем сегодняшним и днем

завтрашним. Уметь оценить покупателя, конкурента, свои возможности по

достижению целей.

• Стимулы — возможность достижения собственных материальных и

моральных успехов («Каждый хочет понять смысл своей деятельности, хочет

гордиться своей работой и нуждается в признании своего труда» — принцип

компании General Motors).

2.11. Рекомендации по организации маркетинга на российских

предприятиях

Практика консалтинговых фирм показывает, что организация маркетинга на

предприятии предусматривает проведение нескольких этапов работ, которые

могут осуществляться самостоятельно или с приглашением внешних

консультантов и специалистов

1. Этап диагностики предприятия:

• краткая информация о предприятии;

• описание основных проблем функционирования и развития предприятия;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21