Управление маркетингом (модульная программа для менеджеров)

• «Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;

• «Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие

портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные

денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические

интересы предприятия.

На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными

направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет

стремиться удержаться, «Дойных коров»

• возмущаться, а «Трудных детей» — стесняться и т.д.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение

позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля,

структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии.

Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как

медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого

направления в объеме продаж и сумме прибыли. Преимущество матрицы БКГ и в

том, что она использует количественно измеряемые показатели, является

наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает

результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному

кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где

проявляются определенные закономерности развития. К тому же выводы из

анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений.

Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на

практике это требуется часто. За пределами анализа остаются такие

показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество

продукции, интенсивность инвестиций и др.

5.2.2. Матрица Джи-И-Маккензи

Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых

решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи-И-

Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия»).

Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические

маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия

в зависимости от различных уровней привлекательности рынка (рис. 5.2)/

Стратегическое положение

| |Сильное |Слабое |

|Высокая |«Оптимизировать» |«Усилить или |

| | |удержать» |

|Привлекател| | |

|ьность | | |

|рынка | | |

| | | |

| | | |

| |«Извлекать полную |«Уходить» |

| |выгоду» | |

|Низкая | | |

Рис. 5.2. Матрица Джи-И-Маккензи

Эту матрицу предложила компания McKinsey, усовершенствовав матрицу БКГ

в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу General Electric.

(Отсюда и ее название: Джи-И-Маккензи.) Она значительно увеличивает число

факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных

зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.

Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственного направления)

определяется набором различных факторов. К их числу можно отнести:

• размер рынка и возможности его роста;

• норма прибыли;

• уровень цен;

• состояние конкуренции;

• барьеры выхода на рынок;

• социальная роль;

• правовые ограничения и др.

Количественная оценка привлекательности рынка по методике Ансоффа

рассчитывается следующим образом:

Привлекательность рынка = Перспектива роста ( Перспектива

рентабельности ( Перспектива стабильности.

Перспектива будущего роста оценивается с помощью прогноза

экономических, социальных, технических, политических и тому подобных

условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Методически это

возможно на основе использования различных методов прогнозирования:

моделей, сценариев и др. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос,

который, как известно, развивается под влиянием большого числа различных

факторов.

Перспектива будущей рентабельности («норма прибыли») определяется

экспортно на основе показателей, характеризующих, например, агрессивность

ведущих конкурентов, уровень государственного регулирования, колебания цен,

изменения спроса и др.

Перспективы будущей стабильности/нестабильности измеряются путем

анализа степени воздействия важнейших тенденций и событий на

соответствующее хозяйственное направление.

Показатель «стратегическое положение» (конкурентный статус, внутренний

потенциал) оценивается с помощью различных факторов:

• чистый доход;

• возможности производства;

' финансовое положение;

• эффективность продаж;

• конкурентоспособность цены;

• образ на рынке;

• культура предприятия;

• стиль руководства и др.

Количественная оценка этого показателя исчисляется по формуле:

Стратегическое положение = Инвестиционная позиция ( Рыночная позиция (

Состояние потенциала.

Инвестиционную позицию определяют как отношение реальной и оптимальной

величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в

производство, НИОКР, сбыт и т.п.).

Рыночная позиция оценивается как отношение реально действующей

рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения

лидерства на рынке, дифференциации деятельности, формирования

приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа

и т.д.

Состояние потенциала предприятия устанавливают как отношение реального

его состояния к оптимальному состоянию с позиции возможности достижения

эффективного управления производством, финансами, маркетингом, персоналом.

Если каждый из трех указанных показателей окажется равным единице, то

можно сделать вывод, что предприятие обладает высоким стратегическим

положением на рынке. В случае, если хотя бы один из показателей будет равен

нулю, у предприятия мало шансов на успех.

Матрице Джи-И-Маккензи также присущи некоторые ограничения и

недостатки. Так, определение факторов модели требует большого количества

информации и ими достаточно трудно оперировать. Возможны различные подходы

к их оценке.

Наряду с двумерной используется и многомерная матрица Джи-И-Маккензи,

где выделяется дополнительно средний уровень оценки привлекательности рынка

и стратегического положения предприятия (рис. 5.3).

|Инвестирование |Инвестирование |Сохранение |

|Инвестирование |Сохранение |Уход |

|Сохранение |Уход |Уход |

Рис. 5.3. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи

Она позволяет определить три основных стратегических направления, в

рамках которых формируется маркетинговая политика:

1. Наступательная стратегия (инвестирование).

2. Оборонительная стратегия (сохранение позиций).

3. Стратегия деинвестирования (уход, ликвидация).

Политика маркетинга в наступательной стратегии связана с постоянным

исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров,

обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения,

подготовкой торгового персонала, созданием положительного образа и т.д.

При оборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется

на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение

сроков доставки товаров, формирование новых рыночных ниш и т.д.

В случае стратегии деинвестирования маркетинговая политика связана с

сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами

массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д.

Таким образом, так называемый портфельный подход к выработке

стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне основан на

следующем:

• четкая структуризация направлений деятельности предприятия по

подразделениям, рынкам, товарам;

• выработка конкретных показателей (индикаторов), позволяющих

сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

• матричное представление результатов стратегического мышления.

5.3. Стратегии роста

Рост предприятия — это проявление видов его деловой активности.

Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста:

• органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных

ресурсов;

• приобретение других предприятий или интегрированное развитие

(включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);

• диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

В дополнение к органическому росту, когда рост предприятия является

следствием постепенного расширения за счет собственных ресурсов,

накопленных в результате хозяйственной деятельности, приобретение позволяет

обеспечить более быстрый рост путем покупки новых предприятий или

расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация — путем ухода в

новые, более привлекательные сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием

путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних

возможностей,

Управление ростом осуществляется с помощью:

• матрицы Ансоффа («продукция/рынок»);

• матрицы внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»);

• новой матрицы БКГ («товары/затраты»).

5.3.1. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации

продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив

продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный

рынок (рис. 5.4).

Продукция

|Существующие рынки |Существующие товары |Новые товары |

|Рынки |«Проникновение на рынок» |«Развитие продукции» |

|Новые рынки |«Развитие рынка» |«Диверсификация» |

Рис. 5.4. Матрица Ансоффа

Известно, что гораздо труднее продать покупателям совершенно новую

продукцию, чем продукцию им известную, так же, как легче продавать

существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким тем,

которые уже приобретали их, чем осваивать новые рынки.

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» может означать, что

каждая вторая попытка будет успешной. В случае же стратегии

«Диверсификация» достижение успеха возможно лишь при каждой двадцатой

попытке. Аналогично обстоит дело и с затратами. Если принять, что затраты

при реализации стратегии «Проникновение» составляют величину, принимаемую

за 100%, то затраты для реализации других стратегий окажутся существенно

большими.

Однако это не означает, что наилучшей является лишь первая стратегия.

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа

определяется величиной продаж и вероятного риска. Поэтому при выборе

стратегии опираются на расчеты по формуле:

Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величина вероятного

риска.

Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость данного сегмента

рынка. Величина риска (выраженная в %) устанавливается экспертным путем.

Полученные показатели соотносятся также с величиной ожидаемых затрат на

реализацию данной стратегии.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых

усилий предприятия:

1. Стратегия проникновения:

• стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия,

частота использования и др.);

• увеличение доли рынка;

• привлечение покупателей от конкурентов;

• привлечение новых потребителей;

• поиск новых возможностей пользования.

2. Стратегия развития рынка:

• выход на новые потребительские сегменты;

• выход на новые территориальные рынки;

• выход на новые сбытовые сети.

3. Стратегия развития продукта:

• инновации;

• новая марка;

• модификация ассортимента;

• совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и

эмоциональных характеристик.

4. Стратегия диверсификации:

• новая продукция для новых рынков.

5.3.2. Матрица внешних приобретений

Матрица внешних приобретений («область деятельности/тип стратегии»)

позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных

способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или

диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую

задачу определения места предприятия в производственной цепочке в

зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его

потенциальным возможностям (рис. 5.5).

Тип стратегии

| |Диверсификация |Интеграция |

|Новые области |«Дивергентные |«Вертикальная |

| |приобретения» |интеграция» |

| | | |

| | | |

|Область | | |

|деятельности | | |

| |«Конвергентные |«Горизонтальная |

| |приобретения» |интеграция» |

|Сходные | | |

|области | | |

| | | |

Рис. 5.5. Матрица внешних приобретений

Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой

находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста. Различают

дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на

выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не

связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью.

Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае

диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных

между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках.

Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация)

представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той

производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений,

учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая

компания остается в сфере прежней деятельности, добивается синергетического

эффекта и расширения потенциального рынка.

Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на

следующее:

• максимальное использование своего технологического ноу-хау для

совершенствования товара, инноваций;

• существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки

продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения

внимания со стороны потенциальных потребителей.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою

прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него

звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных

взаимоотношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том

числе и их приобретение.

Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых,

руководства предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для

обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции,

доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). Во-

вторых, интеграция с предприятиями последующей стадии производственной

цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее

изучение своих потенциальных потребителей.

Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или

поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных

областях рынка и обеспечения лидерства.

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:

• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;

• развитие продукта с использованием новых технологий;

• использование современных методов распределения;

• гибкую политику цен;

• активную рекламу и стимулирование.

5.3.3. Новая матрица БКГ

Новая матрица БКГ (рис. 5.6) рассматривает возможности роста

предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух

показателей: |

• эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опыта», который

говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на

20%);

• эффект дифференциации товаров (основан на учете «жизненного цикла

товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и

усовершенствования).

Эффект издержки/объем

| |Высокий |Низкий |

|Сильный |«Специализирован|«Фрагментарная |

| |ная |деятельность» |

| |деятельность» | |

| | | |

| | | |

|Эффект | | |

|дифференциации| | |

|товаров | | |

| | | |

| |«Концентрированн|«Бесперспективная|

| |ая деятельность»|деятельность» |

|Слабый | | |

| | | |

| | | |

Рис. 5.6. Новая матрица БКГ

Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного

проявления обоих эффектов. Это дает возможность получать прибыль путем

увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно

дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида

продукции.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект

издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. Здесь

возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание

производственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на

специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.

В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности

сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях.

Первый — при начальном уровне производства потенциально перспективной

продукции (например, основанной на биотехнологии, сверхпроводимости и др.)

Второй случай — это заказная работа, требующая разработки

высокодифференцированной продукции.

Что же касается области бесперспективной деятельности, где оба эффекта

низкие, то стратегический выход из такого положения возможен на основе

изменения самого характера деятельности предприятия, освоения новых

направлений.

5.4. Конкурентные стратегии

Конкуренция — это соперничество предприятий на рынке, направленное на

овладение вниманием потенциальных потребителей.

Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и

оценку степени конкурентных преимуществ как самого предприятия, так и его

соперников на рынке. Задача заключается в том, чтобы установить

преимущество предприятия или его продукции, а также оценить, как это

преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.

Конкурентное преимущество — это те характеристики рыночной

деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21