Управление маркетингом (модульная программа для менеджеров)

которые в будущем могут принести немалые доходы;

финансовое планирование маркетинговых затрат осуществляется в виде

разработки системы взаимосвязанных бюджетов.

4.6.1. Методы определения общей величины затрат

Для определения общей величины затрат на осуществление маркетинговых

мероприятий может быть использован один из способов: «сверху — вниз» или

«снизу — вверх».

Метод «сверху — вниз» предполагает сначала исчисление общей суммы

затрат, а затем ее распределение на отдельные маркетинговые мероприятия.

При таком подходе возможно использование следующих подходов:

1. Определение предельной прибыли или функции реакции сбыта (заданный

уровень сбыта и прибыли при определенном уровне затрат на маркетинг).

2. Расчет процента от продаж (линейная зависимость).

3. Расчет процента от прибыли (линейная зависимость).

4. Определение затрат по целевой прибыли (доля от прибыли).

5. Оценка конкурентного паритета («затраты, как у конкурента»).

Метод «снизу — вверх» предполагает сначала исчисление затрат на

отдельные маркетинговые мероприятия, а затем суммирование всех затрат для

определения общей их величины. При таком подходе используется методика

калькуляции затрат по отдельным мероприятиям на основе принятых норм и

нормативов расходов или на договорной основе (в случае привлечения внешних

организаций).

4.6.2. Методы определения затрат на отдельные маркетинговые

мероприятия

Маркетинговые затраты можно условно разделить на постоянные и

переменные.

Постоянная часть затрат на маркетинг — это те затраты, которые

необходимы для постоянного поддержания функционирования маркетинговой

системы на предприятии. Сюда обычно относят затраты на:

• содержание работников службы маркетинга (включая заработную плату,

командировки и др.);

• регулярное проведение маркетинговых исследований и создание банка

маркетинговых данных для управления предприятием;

• финансирование работ по постоянному совершенствованию товарной

продукции предприятия.

Поддержание существования маркетинговой системы на" предприятии

обходится дешевле, чем ее создание каждый раз заново (в зависимости от

складывающихся благоприятных или неблагоприятных ситуаций). Такие затраты

оправданны, поскольку способствуют постоянному получению сведений о

рыночной конъюнктуре, действиях конкурентов, развитии спроса, а также

позволяют следить за уровнем конкурентоспособности продукции предприятия на

рынке и др.

Переменная часть маркетинговых затрат представляет собой затраты на

маркетинг, вызванные изменениями рыночной ситуации и принятием новых

стратегических и оперативных решений.

Чаще всего и постоянная, и переменная части затрат формируются при

разработке перспективных и текущих планов маркетинговых мероприятий.

Основой служат бюджеты, определяющие объемы ресурсов, и сметы, формирующие

направления расходов.

• Затраты на маркетинговые исследования содержат расходы, связанные с

привлечением различных источников информации, абонированием информационных

систем, привлечением специализированных организаций по разработке программ

и проведению «полевых» исследований, оплатой консультантов и др.

• Затраты на разработку новых товаров охватывают научно-технические и

опытно-конструкторские работы, приобретение ноу-хау, закупку новых

производственных материалов и оборудования, привлечение консультантов и

экспертов и др.

• Затраты на распределение предусматривают расходы по формированию

дилерско-дистрибьюторских сетей, организации фирменной торговли, сервисному

обслуживанию, обучению торгового персонала и др.

• Затраты на продвижение представляют собой достаточно разнообразные

расходы:

по проведению рекламных кампаний (разработка рекламных материалов,

изготовление рекламной продукции, оплата услуг рекламных агентств и средств

массовой информации, арендная плата и др.);

по содержанию торговых агентов (транспортные расходы, обучение,

вознаграждения и др.);

по стимулированию продажи (образцы, купоны, скидки, премии, сувениры,

совместная реклама и др.).

Одним из современных методов планирования маркетинговых затрат

является метод предельных маркетинговых бюджетов. Данный подход исходит из

того, что «эластичность реакции потребителей» меняется в зависимости от

интенсивности маркетинговых усилий. Определяется такое расходование средств

на использование каждого элемента маркетинга, которое приводит к

наибольшему эффекту.

Продукт-менеджер прогнозирует достижение рыночной доли по товарной

марке при различных уровнях бюджета на рекламу и продвижение (бюджет без

изменений, сниженный бюджет, увеличенный бюджет), а также при различных

условиях конкуренции (обычный уровень, повышенная активность конкурентов,

снижение их активности). Расчеты показывают, что возрастание расходов на

рекламу окажет наибольшее предельное воздействие на объемы продажи,

независимо от поведения конкурентов. Снижение расходов на продвижение не

окажет неблагоприятного воздействия на продажи, а в условиях обычного

уровня конкуренции даже увеличит рентабельность. Менеджер принимает решение

продолжить такие расчеты на несколько лет вперед, увеличив при этом

количество возможных вариантов условий рыночной среды.

4.7. Контроль маркетинга

Контроль маркетинга осуществляется на различных этапах с помощью

отдельных элементов контрольно-аналитической системы. Она включает:

• ситуационный анализ — предварительный аналитический этап

маркетингового планирования, преследующий цель определить положение

предприятия на рынке. Используется анализ составляющих внешней и внутренней

среды маркетинга в форме ответов на заранее подготовленные группы вопросов;

• контроль маркетинга — заключительный этап маркетингового

планирования, преследующий цель выявить соответствие и результативность

выбранной стратегии и тактики реальным рыночным процессам. Осуществляется в

виде стратегического, текущего контроля и контроля прибыльности с

использованием стандартизированных форм;

• ревизия маркетинга — процедура пересмотра или существенной

корректировки стратегии и тактики маркетинга в результате изменений условий

как внешнего, так и внутреннего характера. Проводятся соответствующие

расчеты и оценки;

• аудит маркетинга — анализ и оценка маркетинговой функции

предприятия. Осуществляется специалистами в форме независимой внешней

проверки всех элементов системы маркетинга. Строится на общих принципах

аудита, направленных на выявление упущенных выгод от неадекватного

использования маркетинга на предприятии. Представляет собой новое

направление в области маркетингового консультирования. Использует

общепринятые процедуры управленческого консультирования (диагностика,

прогноз и т.д.).

4.7.1. Стратегический контроль

Стратегический контроль представляет собой оценку стратегических

решений маркетинга с точки зрения их соответствия внешним условиям

деятельности предприятия.

4.7.2. Оперативный контроль

Оперативный (или текущий) контроль направлен на оценку достижения

поставленных маркетинговых задач, выявление причин отклонений, их анализ и

корректировку. Оперативно контролируются следующие показатели:

• объем продаж (сопоставление факта и плана);

• доля рынка (изменение конкурентного положения);

• отношение потребителей к предприятию и его продукции (обследования,

конференции, экспертиза и др.).

Проверяется также эффективность использования финансовых средств,

выделенных на маркетинговые мероприятия, например: число торговых сделок

относительно проведенных коммерческих переговоров, доля административных

расходов в объеме продаж, затраты на рекламу и узнаваемость потребителем

продукции предприятия и т.д. Разрабатываются дополнительные меры по

повышению эффективности конкретных маркетинговых действий.

4.7.3. Контроль прибыльности

Контроль прибыльности представляет собой проверку фактической

прибыльности по различным товарам, рынкам, группам потребителей или

клиентов, каналам распределения и другим как результат реализации плана

маркетинговых мероприятий.

При контроле прибыльности различают прямые и косвенные затраты на

маркетинг. Прямые затраты — это затраты, которые могут быть отнесены

непосредственно к отдельным элементам маркетинга: расходы на рекламу,

комиссионные торговым агентам, проведение анкетных обследований, заработная

плата работников службы маркетинга, оплата привлекаемых экспертов и

специалистов и др. Такие затраты закладываются в бюджет маркетинга по

соответствующим направлениям.

Косвенные затраты — это затраты, которые, сопутствуют маркетинговым

мероприятиям: аренда помещений, транспортные расходы, развитие

технологических процессов и т.п. Такие затраты непосредственно в бюджет

маркетинга не закладываются, но при контроле могут при необходимости

учитываться.

Важно отметить, что затраты на маркетинг не могут быть однозначно

отнесены либо к издержкам производства, либо к издержкам потребления. Это

затраты особого рода, которые скорее можно отнести к инвестиционным

затратам, работающим на перспективу.

Финансовые средства на маркетинг отчисляются из прибыли предприятия.

Выводы и заключения

Маркетинговая деятельность предприятия должна быть воплощена в

конкретный план действий. Такой план содержит целевые установки и средства

их достижения в определенном периоде времени. При этом план маркетинга

рассматривается как важнейшая составная часть общего корпоративного плана и

поэтому находится в тесной связи с производственным, финансовым, сбытовым и

тому подобными планами предприятия.

Существенной особенностью маркетингового плана является тот факт, что

он представляет собой инструмент непрерывного анализа, управления и

контроля, направленный на приведение к более полному соответствию

возможностей предприятия к требованиям рынка, я

Разработка плана маркетинга (процесс маркетинга) включает несколько

этапов.

Анализ маркетинговых возможностей с целью получения исчерпывающих

представлений о рыночных условиях деятельности (внешняя среда) и о реальном

потенциале предприятия (внутренняя среда) для определения привлекательных

направлений в маркетинговых усилиях на рынке.

Определение целей маркетинга, непосредственно вытекающих из

корпоративных целей. При этом цели маркетинга формируются как цели

экономические (объем продажи и доля рынка) и цели коммуникативные (по

позиционированию).

Принятие стратегических решений, ориентированных на выбор способов

достижения поставленных целей на основе эффективного использования

материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия. Принимаются

маркетинговые стратегические решения на уровне предприятия и на уровне

отдельных продуктов и рынков.

Разработка плана маркетинговых мероприятий по продукту, ценам,

распределению, рекламе и стимулированию с указанием конкретных сроков,

исполнителей, затрат, результатов.

Определение затрат на маркетинг как по общему объему, так и по

отдельным мероприятиям.

Контроль плана в форме стратегического, оперативного контроля и

контроля прибыльности, а также последующая, в случае необходимости,

корректировка плана, обеспечивающая безусловное достижение поставленных

целей.

Учебный элемент № 5.

Маркетинговые стратегии на корпоративном уровне

Учебные цели элемента:

• дать представление о системе маркетинговых стратегических решений,

принимаемых на корпоративном и функциональном уровнях;

• представить маркетинговые стратегические решения как часть

корпоративной системы управления;

" научить использовать возможности стратегических моделей и матриц для

маркетингового управления потенциалом предприятия, его поведением на рынке,

выбором конкурентного положения.

Многие российские предприятия, занятые решением проблем «выживания»,

больше занимаются текущими вопросами. Однако путь к «выживанию» лежит в

определении долгосрочной стратегии развития* предприятия, требующей подчас

существенной перестройки сложившейся системы управления.

5.1. Система маркетинговых стратегий предприятия

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия

по достижению маркетинговых целей. Различают маркетинговые стратегии,

разрабатываемые предприятием на трех уровнях:

• корпоративном;

• функциональном;

• инструментальном.

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с

рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они

направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема

предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного

спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и

творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей

и удовлетворению запросов потребителей и т.п. Корпоративные стратегии

определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для

удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном

уровне:

1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать

вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки

зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления

капиталовложений в каждую из сфер.

2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком

направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать

требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или

необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей

деятельности.

3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить

предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего

привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по

отношению к конкурентам.

Функциональные стратегии маркетинга — представляют собой основные

маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и

разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на

функциональном уровне:

1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки

рынка, сегментированные по различным признакам.

2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное

положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно

продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг-микс,

обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению

определенной доли рынка и формированию положительного отношения

потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать

способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе

маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом

рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых

стратегий на инструментальном уровне:

1. Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и

качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них

потенциальные потребители на целевом рынке.

2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта

до потребителей.

3. Стратегии распределения дают возможность организовать для

потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном

месте».

4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных

свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

5.2. Портфельные стратегии

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности,

как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений,

стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением

капиталов в финансовой сфере).

«Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в

матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия

с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности

входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства

определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат

ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла

товаров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как показывают

исследования (PIMS-проект), она существенно связана с занимаемой

предприятием долей рынка.

«Портфельные стратегии» — это способы распределения ограниченных

ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием

критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей

каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных

направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:

матрицы БКГ;

матрицы Джи-И-Маккензи.

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых

возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных

подразделений).

5.2.1. Матрица БКГ

Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консультационной группой

(БКГ), матрица представляет собой частное проявление общего портфельного

подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов

изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности

рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и

прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли

предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по

сравнению с основными конкурентами (рис. 5.1).

|Доля на рынке |

| |Высокая |Низкая |

|Высокие |«Звезды» |«Трудные дети» |

|Темпы роста | | |

|спроса | | |

| | | |

| |«Дойные коровы» |«Собаки» |

|Низкие | | |

Рис. 5.1. Матрица БКГ

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного

товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста

спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами

роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или

средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах

рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам

или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «I».

Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая.

Если больше 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки

выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в

инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями

(продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квадрантов описывает

существенно различную .ситуацию, требующую отдельного подхода с точки

зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии,

Возможны стратегии:

• «Звезды» — сохранение лидерства;

• «Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21