Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

| | |эффекта |

| | |Когда какое-то подразделение является |

| | |ответственным за общее снижение эффективности |

| | |организации в целом |

| | |Когда какое-то подразделение плохо |

| | |корреспондируется со всей остальной компанией |

|13 |Ликвидация |Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия |

| | |отторжения не привели к желаемому результату |

| | |Когда акционеры компании могут минимизировать |

| | |свои потери путем продажи ее активов |

3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели

Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных

модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно

по следующей логической схеме: эффективная стратегия — это в основном

результат ряда типовых стратегических решений, включающих выбор одной

альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного

бизнеса организации.

Поэтому далее приводится изложение нескольких наиболее известных

моделей подобного рода с краткими комментариями и рекомендациями по их

практическому применению в специфических российских условиях.

Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика:

Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет

особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом

пространстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного

бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на

конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов

прироста рынка соответствующего продукта.

Матрица BCG представлена на рис. 3.4.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений

по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной

квадрант матрицы:

1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего

бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует

сохранять или увеличивать.

2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно,

«доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует

установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а

относительный избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов

направлять на развитие других бизне-сов.

3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в

стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций

какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка

сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие биз-несы в

стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-

то других особых причин для их сохранения).

Практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы,

а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с

ограничениями по использованию модели BCG является типичной для других

подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия.

Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стратегическую

перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным

измерителем возможного развития конкретного бизнеса, и при этом

конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке

и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или

соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то

необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического

синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации.

Модель GE/McKinsey. Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, —

многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В

названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на

практике: GE — компания General Electric и консалтинговая фирма McKinsey &

Со.

Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй,

самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления,

особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель

применяли 45% американских компаний, входивших в список Fortune 500.

Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая используется для

отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных

бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является то,

что она преодолевает существенный недостаток модели BCG-слишком упрощенное

построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы.

В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная

многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а

вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности

рынка по данному конкретному бизнесу.

[pic]

Рис. 3.4. Матрица BCG

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были

учтены не только показатели так называемых «объективных материальных

факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и

показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как

привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий,

изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и

т.д.

Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели

GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели

является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели

GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники (Библ. 1, 6, 18, 21, 22,

32, 49)

Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический

инструмент стратегического управления существенно более богатым и мощным, а

как модель бизнеса — значительно более реалистичной.

Один из главных конечных результатов применения модели — это

стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в

бизнес-портфель организации, При этом цель такого позиционирования —

будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих

дополнительных инвестиций.

Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать

определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на

получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической

перспективе.

Если конкретная организация сумеет правильно позиционировать свои

бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной

бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные

стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использования

модели.

При этом следует учитывать, что обширная практика применения модели

GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить

соответствующие типовые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант типовых

решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14.

Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относительно бесконечно

разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений.

Например, к таковым относятся следующие три ограничения.

1. В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного

бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без

существенных изменений экстраполируется на рассматриваемый стратегический

период.

Но на практике в течение стратегического периода конкурентная ситуация

и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным

образом.

2. Процесс стратегического выбора по модели — это пассивный

упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно

состояться как бы без ее участия.

Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-

лидеры, не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно

участвуют его создании своими решительными предпринимательскими действиями:

предложение рынку новых продуктов, реклама и системный маркетинг по

формирована нужного спроса, внедрение новых технологий и т.д. 3. Модель

GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9

конкретным позициям своей матрицы.

Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том,

как надо оптимизировать этот портфель, как (опять же системно)

перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда

ограниченных ресурсов организации.

Таблица 3.14

Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели

GE/McKinsey

|№ п/п |Наименование позиции |Стратегические указания |

|1 |Победитель №1 |Инвестировать или удерживать |

| | |позиции |

|2 |Победитель №2 |Инвестировать, реинвестировать |

| | |прибыль |

|3 |Победитель №3 |Реинвестировать прибыль или |

| | |извлекать максимальную выгоду |

|4 |Промежуточный №1 |Инвестировать, реинвестировать, |

| | |уходить |

|5 |Промежуточный №2 |Извлекать максимальную выгоду или |

| | |уходить |

|6 |Промежуточный №3 |Извлекать максимальную выгоду или |

| | |уходить |

|7 |Проигравший №1 |Оставаться или медленно уходить |

|8 |Проигравший №2 |Медленно уходить |

|9 |Проигравший №3 |Уходить быстро (медленно) или |

| | |оставаться |

Модель ADL-LC. Модель ADL-LC {ADL — аббревиатура на звания известной

консалтинговой фирмы Arthur D. Little, LC — сокращение от Life Cycle —

жизненный цикл), ил» матрица ADL, — это многофакторная модель для

стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент

стратегического управления, который обосновывает принятие решений по

стратегиям отдельных бизнесов организаций.

Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концептуальному подходу,

в основном различаются по 3 ключевым характеристикам:

1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе

определяют существенные характеристики каждого конкретного бизнеса;

2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и

детализации позиционирования;

3) наборы типовых стратегических решений, которые соответствуют

различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам

возможного движения бизнеса по разным позициям в пространстве каждой

матрицы.

Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный

развивающий вклад и соответствующие отличия от других подобных моделей

касаются именно 3 отмеченных характеристик. {Полная методика модели ADL-LC

по объему и сложности сопоставима с методикой модели GE/ McKinsey, поэтому

для более глубокого ознакомления мы рекомендуем следующие источники: Библ.

6, 18, 22, 30, 32, 33, 36, 49.) Матрица модели представлена на рис.3.6.

Таблица 3.15 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC

|№п/п |Наименование уточнения |

|1 |Прямая интеграция |

|2 |Обратная интеграция |

|3 |Вхождение в рынок |

|4 |Первичное развитие рынка |

|5 |Увеличение производственных мощностей |

|6 |Рационализация дистрибьюторской системы |

|7 |Развитие производства за рубежом |

|8 |Развитие бизнеса за рубежом |

|9 |Экспорт традиционного продукта |

|10 |Лицензирование за рубежом |

|11 |Осторожные действия |

|12 |Новые продукты/традиционные рынки |

|13 |Новые продукты/новые рынки |

|14 |Системное повышение эффективности |

|15 |Действия при национализации рынка |

|16 |Полная рационализация бизнеса |

|17 |Улучшение ассортимента продукта |

|18 |Совершенствование продукта |

|19 |Традиционные продукты/ новые рынки |

|20 |Традиционные продукты/традиционные рынки |

|21 |Переход на эффективную технологию |

|22 |Традиционное снижение стоимости |

|23 |Обеспечение выживания |

|24 |Отказ от бизнеса |

С учетом всех представленных методических положений основные моменты

стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC

сводятся к следующему.

1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы

ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации; по

результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клетки и

точки матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-

первых, из 2—3 возможных вариантов делается выбор одного конкретного

стратегического маршрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбирается

возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется

выборкой из набора типовых стратегических уточнений (ТСУ).

По бизнесам, которые попали во все другие клетки, проводится

аналогичная аналитическая процедура, но только в усеченном виде, т.е. в

условиях фактически предопределенного маршрута сразу выбирается типовая

стратегия и соответствующие ТСУ.

3. Посредством специальных процедур и аналитических инструментов

производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации.

Достижение сбалансированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC

осуществляется по следующим критериям:

• на заданную стратегическую перспективу делается балансировка

развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков;

• бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по

размеру суммарного потока денежной наличности;

• проводится балансировка по показателю RONA (RONA— аббревиатура

Return On Net Assets, что дословно означает «возврат на чистые активы»),

т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

• бизнес-портфель балансируется по всем другим критериям.

В заключение по данному разделу еще раз подчеркнем, ч' начинать работу

с каждой из трех представленных мод лей, а также с любой другой подобной

моделью надо Правила соответствия.

Другими словами, глубокому и неформальному анализу должен быть

подвергнут ключевой вопрос: соответствует ли данная конкретная бизнес-

ситуация существенным пре, посылкам и другим значимым особенностям данной

конкретной модели?

3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия

Стратегия системы бизнесов. В условиях одной организации все этапы

процесса разработки стратегии каждого бизнеса должны быть достаточно

системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна

рассматриваться как подсистема целостной корпоративно стратегии. И при этом

всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации,

является лишь относительно обособленным видом в системе ее обще бизнес-

деятельности.

В практике стратегического управления обеспечение полноценной

системности корпоративной стратегии представляет реальную и достаточно

сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки

специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязательном

порядке должен наступать так называемый «этап системной доработки».

На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные согласования

всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и

стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции

корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по

стратегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответствующие приоритеты.

Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными

стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов

организации.

Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных

бизнесов организации в теории стратегического управления является

относительно новым и весьма новаторским направлением (особенно для

российских предпринимателей).

При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже

самой мощной и успешной организации всегда существуют ресурсные ограничения

(как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика

развития каждого отдельного бизнеса, как особенного и частного, регулярно

будет входить в противоречие с логикой развития организации, как общего и

целого.

Следовательно, возникает особая системная задача — стратегически

оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий в каждый

конкретный стратегический период, и она всегда будет актуальной для

организации, которая реально практикует более чем один бизнес.

На выходе из этапа системной доработки стратегия диверсифицированной

организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а

не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно обособленных

бизнесов.

Синергия. Термины «синергия» и «синергизм», которые являются

синонимами, были введены в научно-практический оборот в конце 60-х

классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом.

Суть синергии — это эффект, который характеризуется условной формулой:

2+2=5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных

действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных

усилий.

Возможно, что между синергией и более известным (по крайней мере,

россиянам) системным эффектом теоретически существует какая-то значимая

разница, но на практике эти понятия тождественны.

Так уж сложилось, что синергизм в последнее время стали связывать с

менеджментом, причем особенно популярной синергия стала в связке со

стратегией организации.

Истоки общей синергии организации — в эффективности' использования

всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии — в

эффекте от использования именно стратегического фактора.

Обычно выделяют следующие три базовые возможности или источника

достижения синергии (синергетического эффекта).

1. Функциональная возможность — достижение эффекта за счет того, что

многие функциональные службы организации используют ее особую

профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов

деятельности организации, так и по всем ее бизнесам.

2. Собственно стратегическая возможность — достижение положительного

эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации

на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного товара и заканчивая

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20