Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

Как известно, в современном менеджменте особое место занимает

ситуационный подход. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные

особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего

(стратегического) успеха данной конкретной организации.

Третья характеристика — это уникальность стратегии.

Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной

организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты,

которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от

всех главных конкурентов.

В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепочки/системы

стоимости организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное,

т. е. присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено в

ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества и

соответственно ее будущей конкурентоспособности.

Другими словами, чем-то существенным по данному бизнесу организация

должна положительно отличаться от своих конкурентов (например, в

конструировании продукта-товара или в технологии его производства, или в

техниках своего маркетинга и дистрибуции, или в качестве и содержании

послепродажного сервиса, и т. д.).

Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск

возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели

конкуренты.

Но при этом надо помнить, что стратегии, которые базируются на

имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении

удачных ситуационно-уникальных имитационных решений могут обеспечить

конкурентные преимущества только относительно низкого порядка (третьего,

второго, но никак не первого).

Четвертая характеристика — будущая неопределенность как стратегическая

возможность.

При первом прочтении такая формулировка воспринимается как очень

парадоксальная; но если в ней разобраться поглубже, то парадоксальность

исчезает.

Для понимания данной характеристики, надо, во-первых, вернуться в 1.1

и еще раз осмыслить и сопоставить рис. 1.4— 1.8, особенно в той их части,

которая называется «Отношение к будущему».

Во-вторых, следует подчеркнуть, что именно на рис. 1.6 указано, что

будущее является неопределенным в принципе — и в этом источник развития

конкретной организации. Внешняя среда организации в наше время меняется все

быстрее и—с точки зрения традиционных представлений— все более

непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы,

но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-

успеха.

Поэтому современная стратегия организации должна быть способна

превращать изменения внешнего окружения организации в ее стратегические и

тактические конкурентные преимущества.

Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии —

гибкая адекватность.

Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе

изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические

изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда,

когда стратегия организации опять же не случайно, а имманентно и по

существу является достаточно гибкой.

Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные

стратегические и тактические изменения бизнеса коммерческой организации по

своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существенным

параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно

изменений внешней среды организации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность

стратегии данной конкретной организации.

В заключение необходимо отметить, что все указанные характеристики

являются не альтернативными, а, наоборот, взаимодополняющими и

взаимоусиливающими.

Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных

организаций — это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно

органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему

профессиональная деятельность по практическому включению и/или осознанному

учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов

разрабатываемых и/или выбираемых стратегий — это реально конструктивный

путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию конкретной

организации.

Так что для ответа на поставленный вопрос Вам, уважаемый читатель,

необходимо сначала творчески осмыслить, а затем успешно применить

информацию данного параграфа.

И хотя этот ответ, как уже отмечалось, еще далеко неполон, но, на наш

взгляд, он уже достаточно конструктивен.

1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

Исходные определения

Стратегическое планирование представляет собой набор конкретных

действий и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации

стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих

целей.

Стратегическое видение (vision) — образ будущего состояния

организации, который посредством системы существенных характеристик дает

профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в

конкретной стратегической перспективе.

1.3.1. Первичная концепция стратегического управления

Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает

первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя

противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и

предпринимательским.

Приростный тип — это развитие организации с минимальными изменениями

относительно традиционного поведения.

Предпринимательский тип — это целенаправленное стремление к

изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.

Основные сравнительные характеристики двух указанных типов организаций

представлены в табл. 1.2.

Кроме двух типов организационного поведения, И. Ансофф различает два

вида менеджмента (управления): стратегический и оперативный менеджмент. (В

контексте данного модуля оперативный менеджмент по Ансоффу соответствует

тактическому менеджменту, или управлению.)

По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому менеджменту

связана с постановкой целей и задач организации. И, кроме того, с

поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением,

которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним

возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам.

Таблица 1.2 Сравнение характеристик организации

|Характерист|Поведение |

|ики | |

|организации| |

| |Предпринимательское |Приростное |

|1 |2 |3 |

|Цели |Оптимизация прибыльности |Оптимизация потенциала |

| | |прибыльности |

|Пути |Экстраполяция прошлых |Определяются взаимодействием |

|достижения |подходов |возможностей получения прибыли и |

|целей | |качеств управления |

|Ограничения|1. По окружающей среде |1. Способность изменять |

| |организации 2. По |окружающую среду организации |

| |внутренним возможностям |2. Способность создать требуемые |

| | |специальности |

| | |3. Способность воспринимать |

| | |различные способы поведения |

|Система |1. Поощрения за |1. Поощрения за творчество, |

|поощрений и|стабильность, |инициативу |

|взысканий |эффективность |2. Взыскания за отсутствие |

| |2. Поощрения за прошлую |инициативы |

| |деятельность | |

|Информация |1. Внутренняя: |1. Внутренняя: возможности |

| |деятельность |2. Внешняя: глобальный объем |

| |2. Внешняя: долгосрочный |возможностей |

| |объем возможностей | |

|Проблема |Повторяющаяся, знакомая |Неповторяющаяся, новая |

|Стиль |1. Популярность |1. Допускающий рискованные |

|руководства|2. Установление единства |действия |

| |подходов |2. Вдохновляющий людей на |

| | |восприятие изменений |

|Организацио|1. Стабильная или |1. Гибкая, структурно меняющаяся |

|нная |расширяющаяся |2. Деятельность организована в |

|структура |2. Деятельность |соответствии с проблемами |

| |организована в |3. Виды деятельности жестко |

| |соответствии с процессом |увязаны |

| |переработки ресурсов | |

| |3. Стремление к экономии | |

| |в масштабах производства | |

| |4. Виды деятельности | |

| |увязаны слабо | |

|Решение |1. Реакция в ответ на |1. Активный поиск возможностей |

|управленчес|возникшую проблему |2. Предвидение проблем |

|ких |2. С запаздыванием по | |

|проблем: |отношению к появлению | |

|А) |проблемы | |

|признание | | |

|необходимос| | |

|ти действий| | |

|Б) поиск |1. Ориентация на прошлый |1. Творческий поиск. |

|альтернатив|опыт |2. Большие отклонения от |

|ы |2. Незначительные |статус-кво |

| |отклонения от статус-кво |3. Рассматриваются многочисленные |

| |3. Рассматривается |альтернативы |

| |единственная альтернатива| |

|В) оценка |Принимается первая, |Выбирается лучшая из набора |

|альтернатив|удовлетворяющая |альтернатив |

| |потребности | |

|Г) |1. Минимизация риска |1. Сознательный риск |

|отношение к|2. Соответствие прошлому |2. Балансировка совокупности |

|риску |опыту |рискованных вариантов |

Источник: Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.:

Экономика, 1989.

Первый конечный результат стратегического управления — это системный

потенциал для достижения целей организации в будущем.

Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние

изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней

среды и соответствующую адаптацию.

В отличие от стратегического управления организации, которое

предназначено для обеспечения стратегических позиций, оперативный

менеджмент использует уже существующую стратегическую позицию организации

для достижения ею конкретных тактических целей.

Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь

обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный

менеджмент — превращение потенциала в реальную прибыль.

Конечный результат оперативного управления — это реализация продуктов-

товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.

Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания

адекватной, так называемой организационной архитектоники, а также

соответствующих подсистем персонала, включающих определенную квалификацию,

мотивацию и т.д. При этом, по И. Ансоффу, во всех этих аспектах два

указанных вида менеджмента совершенно различны, что и подтверждает табл.

1.3.

Из нее видно, что стратегическая культура является открытой, гибкой и

изобретательной; а для оперативной культуры характерно консервативное

отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности

производства.

По Ансоффу, из сопоставления табл. 1.2 и 1.3 следует, что существует

определенная связь между типами организационного поведения и видами

управления, а именно: стратегическое управление требует

предпринимательского поведения, а оперативное управление — приростного.

Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 1.13.

Один из основных выводов, который делает И.Ансофф, сводится к

следующему:

1) в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а

также соответствующий менеджмент выступали для организации как

альтернативные;

2) во 2-й половине XX столетия компании все больше нуждаются в

одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании

двух видов управления;

3) организационные архитектоники, которые соответствуют разным типам

поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в

определенном противоречии.

Таблица 1.3 Сопоставление архитектоники организаций

|Аспекты |Оперативная |Стратегическая |

|1. Культура |Ориентирована на |Ориентирована на |

| |производство/маркетинг: |стратегию/гибкость: успех = |

| |успех = агрессивная |изобретательность + |

| |конкуренция + |предвидение/создание потребностей|

| |эффективное производство| |

|2. Менеджер |Должен уметь получить |Предприниматель, «проводник» |

| |прибыль, достичь |новшеств и благожелательный лидер|

| |поставленных целей и | |

| |контролировать | |

|3. Система |1. Долгосрочное |1. Стратегическое |

|управления |планирование |планирование/стратегическое |

| |2. Контроль сложившейся |проблемное управление |

| |деятельности |2. Стратегическое управление |

| | |3. Стратегический контроль |

|4. |Тенденции спроса и |Новые проблемы и возможности |

|Информация |прибыльности | |

|5. Структура|1 |1. По проектам/матричная |

| |.функциональная/дивизион|2. Динамичная |

| |альная | |

| |2. Стабильная | |

|6. Власть |1. Децентрализована |Сосредоточена в общем |

| |2. Сосредоточена в |руководстве, НИОКР, новых |

| |производстве и |предприятиях и стратегическом |

| |маркетинге |планировании |

Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.

|Тип поведения |Вид управления |

| |СТРАТЕГИЧЕСКОЕ |ОПЕРАТИВНОЕ |

|Предпринимательский |+ |- |

|Приростный |- |+ |

Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и

по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями

между двумя типами организационного поведения.

Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей

стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь

создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые

соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления

одновременно.

1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому

менеджменту

История развития менеджмента — это история успеха нововведений,

включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем

управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а

другие — нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись

от компаний-инноваторов на другие организации.

Предшественником стратегического планирования была система

долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая

максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала

приростному типу организационного поведения компаний. Как правило,

долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних

компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста,

которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением

сложности системы ее менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция

ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации

в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.

В 60—70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе

переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта

система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их

внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.

Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического

планирования от всех других видов планирования — это его принципиальная

направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного

управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели

«открытой организации» связывают со стратегическим планированием.

Характерная черта открытой организации — это профессиональный

стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных

адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование

интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по

сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным

и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим

планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний,

разработка ситуационных планов развития, применение сценарного

планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных

аналитических матриц для исследования альтернатив возможного

стратегического развития и т.д.

С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних

компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения

общекорпоративного планирования. Некоторые аналитики и журналисты называют

60— 70-е годы «бумом стратегического планирования».

Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа организаций,

применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться

не только субъективные трудности его применения (заданность сверху,

«дорогие» специалисты, большая длительность разработок и т.д.); а главное —

проявились объективные границы эффективности стратегического планирования

как системы адаптации к изменениям рыночной среды и обеспечения

перспективной конкурентоспособности организации.

Основной недостаток стратегического планирования как определенного

подхода к проблеме будущего развития организации — аналогично ситуации с

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20