Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

долгосрочным планированием — заключался в том, что в будущее по-прежнему

переносились существенные параметры организации, которые уже были заданны

ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой

ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от

прошлого.

В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-

х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от

стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Среди таких факторов обычно выделяют следующие:

1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней

рыночной среды организации;

2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности

эффективности стратегического планирования;

3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г.

Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;

4) новые методы решения стратегических проблем развития организаций,

которые были предложены и внедрены в бизнес-практике McKinsey & Со, BCG и

другими ведущими консалтинговыми фирмами.

Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General

Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих

американских компаний. В 1973 г. в г.Нэшвилл, США, была проведена Первая

международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный

год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и

годом перехода от стратегического планирования к стратегическому

управлению.

Стратегическому управлению посвящен весь данный модуль. Изложение ряда

дополнительных существенных отличий стратегического планирования от

стратегического менеджмента Вы встретите на многих последующих страницах. В

этом же пункте Вам предлагается ознакомиться с трактовкой причин и сущности

перехода от стратегичес-кого планирования к стратегическому менеджменту по

И. Ансоффу.

«Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс

определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий

деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять

процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествующего ему долгосрочного планирования

стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим на

организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое

планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого

улучшения деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не

является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции

и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие

стратегический характер?

Проведенные исследования показали, что стратегическое планирование,

если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному

улучшению деятельности фирмы.

Но также было выявлено, что, когда фирма проводит периодические

изменения своей стратегии, возникает сопротивление и это сопротивление

вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей

управления.

Стратегическое управление обеспечивает наиболее комплексный подход к

проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее

распространение» (Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989.

С. 263).

1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к

будущему» — политика «от будущего — к настоящему»

По мнению другого теоретика стратегического менеджмента— Генри

Минцберга, существенное различие между стратегическим планированием и

стратегическим менеджментом, прежде всего, характеризуется следующими двумя

моментами.

Во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понимают, что

стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим

мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии — это всегда

удачное стратегическое видение (vision), но никак не стратегические планы.

Во-вторых, стратегическое планирование из реальной бизнес-практики,

особенно на первом этапе своего развития, фактически сводилось к

стратегическому программированию (strategic programming). To есть, как

правило, к формализации и детальной проработке стратегий или

стратегического видения, которые уже были приняты и уже осуществлялись.

А объективно для достижения будущего бизнес-успеха и в 60-е годы, и

сейчас в первую очередь требуются разработки, в которых создаются

содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как

существенно разных стратегических альтернатив развития бизнеса.

Когда компании поняли разницу между планированием и стратегическим

мышлением, они смогли вернуться к тому, чем на самом деле должен был быть

процесс создания стратегии: сначала — уловить любую «стратегичность»,

которую менеджер получает по всем своим источникам (включая знания и

интуицию из своего индивидуального опыта и практики других специалистов

организации, точные данные различных маркетинговых исследований и т.д.); а

затем синтезировать «пойманные» стратегические моменты в целостное видение

главного направления, по которому должен развиваться бизнес.

Ясно, что любой читатель, менеджер или просто бизнес-практик, прочитав

последние абзацы, может спросить: «Все это достаточно интересно и более-

менее понятно. Но на практике реальный бизнес, особенно в России, можно

осуществлять только по конкретным детальным планам и посредством конкретных

действий, а не через абстрактное видение, пусть даже абсолютно правильное».

Но при этом, уважаемый читатель, корень бизнес-успеха сначала все-таки

надо узреть (vision/mission), затем спланировать свои действия

(strategic/tactical planning), потом эти действия осуществить (strategy

implementation) и уже только в самом конце — добиться реального успеха

(business success/ strategic efficiency) и получить от него максимальное

удовольствие. (По сути, это одно из кратких описаний модели стратегического

управления, представленной на рис. 1.1.)

Любое практическое планирование, в том числе стратегическое, весьма

формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже

сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-

процессов, таких, как: уже реализуемая корпоративная стратегия и стратегии

основных подсистем (функциональные, структурных подразделений, отдельных

бизнесов и т.д.); уже действующий производственно-операционный процесс и

заданная структура выпускаемого продукта; уже сложившаяся организационная

структура и сформировавшиеся процессы профессиональных взаимодействий и

т.д.

При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают

вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций.

В жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций

реально эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за

традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.

Практикующим менеджерам всегда надо помнить, что стремление к

упорядочиванию и формализации как неотъемлемым составляющим планирования

способно убить живое начало в любом творческом деле.

В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне формализованного

стратегического планирования, стратегическое управление как стратегическое

мышление и видение— это, прежде всего, синтез.

Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуиция и

креативность. Исключительно творческая природа процесса стратегического

синтеза и соответствующие части стратегического менеджмента практически не

поддаются какой-либо реально значимой формализации. В данном контексте

классическим является пример создания фотоаппарата Polaroid.

Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и

не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и

соответствующую систему стратегического управления.

Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного стратегического

мышления и современного стратегического менеджмента, стратегическое

планирование является необходимым элементом процесса стратегического

управления. Точнее, стратегическое планирование — это составная часть

процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности

организации (структурных подразделений, функциональных служб, отдельных

бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом

стратегическое планирование как определенный элемент более общего процесса

выполняет свою строго заданную роль или функцию, которая является

производной от миссии, дерева целей, стратегических приоритетов и других

ключевых элементов стратегии.

Кроме того, развитие стратегического планирования как

специализированной подсистемы деятельности непосредственно детерминируется

процессами развития стратегического управления и в целом всей системы

менеджмента организации.

[pic]

Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление

Все отмеченные существенные различия между стратегическим

планированием и стратегическим менеджментом в своем исходном

синтезированном виде, по нашему мнению, изначально заключаются в

принципиальном различии ментальных подходов, которые являются основой двух

принципиально разных, альтернативных моделей корпоративного менеджмента:

планирование и развитие организации согласно мышлению «от прошлого — через

настоящее — к будущему» или стратегическое управление — «от образа будущего

бизнес-успеха — к настоящему».

Принципиально разные подходы к корпоративному управлению и два

существенно разных ментальных принципа представлены на рис. 1.14.

1.4. Модель стратегического управления

Стратегическое управление, как и любая иная сложная компонента

менеджмента, имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное

постижение стратегического менеджмента полезно начинать с первичного

представления о стратегическом мышлении.

1.4.1. Стратегическое мышление

Одно из классических образных представлений о стратегическом мышлении

— в отличие от других видов мышления — сделано К. Охмае. Это представление

отражено на рис. 1.15.

Вам, уважаемый читатель, рекомендуется освоить две рабочие позиции.

Во-первых, внимательно ознакомиться с рис. 1.5, представленные на нем

образы надо запомнить и попытаться до конца осознать.

А во-вторых, по мере изучения материала модуля время от времени

возвращаться к данной схеме. Тогда Вы увидите, что при всей своей простоте

предложенный образ очень многогранен и весьма содержателен.

[pic]

Рис. 1.15. Три вида процесса мышления Источник: Ohmae К. The Mind of the

Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, 1982.

1.4.2. Модели стратегического менеджмента

В ходе непростого развития теория стратегии выработала много разных

моделей стратегического менеджмента. Некоторые из них представлены в

приложениях 1—3.

В настоящем модуле предлагается модель стратегического управления,

которая изображена на рис. 1.1—1.6.

Модель, изображенная на рис 1.1, в принципе не хуже и не лучше других

представленных моделей. Но при этом к ее достоинствам можно отнести

следующее: во-первых, в определенной мере она синтезирует все отмеченные

модели. Во-вторых, при достаточно содержательной полноте она относительно

проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется.

Модель стратегического управления, будучи представленной схематически,

конечно, требует некоторого своего описания.

Прежде всего, отметим, что все блоки модели на рис. 1.1, обозначающие

разные подсистемы и элементы системы стратегического управления

организацией, достаточно подробно будут раскрыты в соответствующих разделах

настоящего модуля.

Подчеркнем, что определенное соответствие существует между приведенной

моделью и всей структурой модуля.

Кроме того, рис. 1.1 достаточно наглядно показывает, что

стратегический менеджмент — это замкнутый управленческий процесс с

обязательной и значимой обратной связью.

Из модели также можно увидеть, что стратегическое управление является

циклической профессиональной деятельностью, у которой имеется своя

собственная, достаточно сложная структура и несколько направлений

внутренней специализации.

В соответствии с моделью, представленной на рис. 1,1, наиболее

укрупненными являются следующие три этапа, или фазы, стратегического цикла

организации: 1) стратегический анализ; 2) разработка стратегии

(стратегический синтез-развитие); 3) реализация стратегии.

Отметим, что рассматриваемая модель характеризует стратегическое

управление организации и как органичную систему. В такой системе все

элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А изменение

или импульс по отдельному элементу вызывает определенную цепную реакцию по

всей системе в целом.

В рамках предлагаемой модели стратегический менеджмент представляется

в качестве непрерывного и достаточно динамичного процесса. И при этом

соответствующая высокопрофессиональная и рационально специализированная

управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей

структуре организации.

Наконец, предполагается, что данная модель стратегического управления

коммерческой организаций позволяет обеспечить необходимую адекватность и

гибкость.

Динамично-гибкая, системная и качественно-адекватная стратегия

организации, в конечном счете, проявляется в высокой тактической

эффективности ее бизнеса, которая достигается при самых различных

изменениях внешней среды организации.

Следовательно, в данном контексте весь стратегический менеджмент

сводится к процессу управления стратегическими изменениями. А эффективность

стратегического менеджмента — к эффективности и особому качеству

соответствующих стратегических преобразований.

Поэтому модель, представляемая на рис 1.1, — это еще и модель

стратегического управления, которая создает для организации возможность

осуществления эффективных стратегических изменений.

Выводы

1. В данном модуле рассматривается стратегическая управленческая

деятельность современных организаций. Стратегический аспект управления

такими организациями прежде всего связан с внешними факторами их развития

на относительно долгосрочную перспективу.

Суть стратегического аспекта в управлении организацией - это

обеспечение эффективной адаптации организации к изменениям ее внешней

среды.

Стратегическое управление является особой подсистемой общей системы

менеджмента организации. В каждой из парадигм менеджмента существует своя

концепция стратегического управления: стратегическое планирование,

концепция стратегического менеджмента 1-го этапа, концепция стратегического

менеджмента 2-го этапа.

2. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспечении

конкурентоспособности организации на долгосрочную перспективу.

Классическое объяснение конкретной ситуации, которая складывается для

конкретной организации в ее бизнесе, дает модель пяти сил М. Портера.

Каждая организация побеждает в конкурентной борьбе и добивается на

рынке бизнес-успеха посредством своих конкурентных преимуществ.

Вид конкурентного преимущества и сферу его достижения объединяет

понятие базовой конкурентной стратегии. Организация по каждому ключевому

продукту должна выбирать и осуществлять только одну из четырех БКС.

Организация должна стремиться обеспечить себе как можно больше

преимуществ во всех звеньях цепочки стоимости, а также — в различных

элементах всей системы стоимости.

Стратегическое управление организации должно синтезировать менеджмент-

науку, менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики.

В наше время потенциально эффективная стратегия любой организации (а

значит, и Вашей организации) должна удовлетворять следующим

характеристикам:

1) ментальной правильности;

2) ситуационное™;

3 ) уникальности;

4) будущей неопределенности как стратегической возможности;

5) гибкой адекватности.

3. Существенные изменения внешней для организации рыночной среды

(объективный фактор) и появление новых теорий/моделей управления

(субъективный фактор) предопределили практический переход многих компаний

от стратегического планирования к стратегическому управлению.

Главным моментом при таком переходе в теории и практике менеджмента

стала смена ключевого ментального принципа: вместо мышления «от прошлого —

к будущему» перешли к мышлению «от будущего — к настоящему».

4. Стратегическое мышление применительно к бизнесу означает

способность увидеть его будущую идеальную модель, а значит, и новую

измененную конфигурацию деятельности соответствующей организации.

Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее

состояние, которое соответствует стратегическому мышлению и стратегическому

видению образа будущего бизнес-успеха, осуществляется посредством той или

иной модели стратегического управления.

Учебный элемент № 2. Стратегический анализ

Учебные цели элемента

Дать представление о многофакторном системном стратегическом анализе

внешней и внутренней среды организации.

Показать, как строится стратегическая система сценарного планирования

для современной организации. Научить проводить первичный стратегический

анализ для организации.

2.1. Анализ внешней среды

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так

называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен

на рис. 2.1 отдельным блоком.

При этом, по уже устоявшейся традиции исходным методом стратегического

исследования внешней среды является SWOT-анализ.

2.1.1. SWOT-анализ

SWOТ - анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и

в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOТ -

исследований, свидетельствует в пользу группового SWOТ - анализа.

Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл. 2.1.

По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала

заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором этапе

сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны».

К особенностям целевого SWOТ - анализа при исследовании внешней среды

организации относятся следующие.

[pic]

Рис. 2.1. Модель стратегического управления

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность

этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы».

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе

желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены

и зафиксированы на первом этапе.

2.1.2. PEST- анализ

В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все

зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником

анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное

большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат

анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода

отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.

В табл. 2.2 в качестве примера приведены результаты первичного ^И^ОГ-

анализа компании «Аэрофлот», которые были зафиксированы ее генеральным

директором в течение получаса.

Для практического освоения техники SWO Т- анализа Вам предлагается

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20