Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

сквозной, органичности стратегии как по всем ее подсистемам и элементам,

так и во всех процессах ее развития — это обязательное существенное

требование к стратегии современной организации.

Практически в любой сфере бизнеса такое требование задается

объективными тенденциями современной конкурентной борьбы.

• Начальная стратегия и в целом первичная модель стратегического

управления любой организации должны быть достаточно эффективными. И при

этом (причем в некоторых конкретных ситуациях — особенно) они могут!

оставаться относительно простыми. Но в дальнейшем долгосрочная траектория

движения современной организации должна определяться адекватным развитием

ee общей стратегии.

Стратегия организации под воздействием уже происходящих, а также

возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды

обязана сама не прерывно, гибко и адекватно изменяться; т.е. развиваться

как относительно самостоятельная и действительно пол неценная органическая

система.

Выводы

1. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо •производить

некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке.

Поэтому построение стратегии организации логично начинать именно с

продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и

.маркетинг в организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии

организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных

действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях

достижения конкурентного преимущества.

Разработанная Продуктово-маркетинговая стратегия является ключевой

стратегией-подсистемой, которая существенно детерминирует все другие

специализированные стратегии организации и, таким образом, задает

определенную направленность в разработке как отдельных частных стратегий,

так и общей стратегии организации в целом.

2. Переход от разработки продуктово-маркетинговой стратегии сначала к

созданию отдельных специализированных стратегий, а затем к их системному

сведению в целостную и органичную стратегию осуществляется по определенной

логике. Данная логика и последовательность ее реализации представлены в

соответствующих схемах анализа и разработки как частных специализированных

стратегий основных подсистем организации, так и ее общей стратегии.

Указанные схемы демонстрируют модель построения стратегии организации

посредством выделения так называемой «ведущей ключевой стратегии-

подсистемы» с последующим созданием на ее основе всех других стратегий-

подсистем и стратегии как системы в целом.

3. Важнейшее направление развития организации — это ее становление

именно в качестве современной предпринимательской структуры, т.е.

организации, которая интегрирует в органическую систему отдельные

относительно обособленные бизнесы и их общее бизнес-обеспечение.

Следовательно, перспективный и в принципе результативный подход

построения стратегии — это ее разработка как эффективной системы, состоящей

из отдельных эффективных бизнес-стратегий и их адекватного стратегического

обеспечения.

Для бизнес-стратегий деловая практика накопила значительную базу

данных о типовых вариантах стратегических решений в различных типовых

ситуациях. Поэтому при выборе и/или разработке своей конкретной бизнес-

стратегии в данной конкретной бизнес-ситуации вначале всегда следует

внимательно изучить и проанализировать известные варианты типовых бизнес-

стратегий для соответствующих типовых ситуаций.

Для сложных бизнес-ситуаций (когда организации надо создать

эффективную стратегию, которая обеспечивает оптимальное стратегическое

развитие сразу нескольких ее разных бизнесов) стратегический менеджмент

тоже предлагает различные варианты соответствующих типовых моделей. В

модуле представлены три таких варианта: модель BCG, модель GE/McKinsey и

модель ADL-LC.

Изучение типовых моделей позволяет ознакомиться с уже готовым и

проверенным системным инструментарием создания эффективных корпоративных

стратегий. И, кроме того, понять логику техники построения и анализа таких

моделей.

Все вышеуказанное является крайне необходимым и очень полезным, но

только в случае правильного творческого подхода к разработке как

специализированных, так и общих стратегий конкретных организаций в

российских условиях.

4. Создание общей стратегии организации всегда связано с разработкой

стратегических аспектов тех или иных основных специализированных или

функциональных видов ее деятельности.

Поэтому в настоящем модуле, наряду с уже упоминавшейся продуктово-

маркетинговой стратегией, в достаточно развернутом виде представлены:

производственная стратегия, стратегия управления персоналом, финансовая

стратегия.

Указанные четыре специализированные стратегии составляют минимально

необходимый набор основных функциональных стратегий для большинства

российских организаций. Возможна разработка ряда других стратегий:

инвестиционной, технологической, информационной, стратегии в области НИОКР

и т.д.

Изучение представленных в модуле специализированных стратегий дает

необходимые практические навыки, которые помогут Вам при разработке

эффективных функциональных стратегий для различных российских организаций.

5. Существует много разных способов создания общих стратегий, а также

специализированных стратегий различных организаций. В настоящем модуле

представлены 3 концептуальных подхода построения как специализированных

частных, так и общих стратегий организаций. Такими подходами являются:

• подход на основе ведущей ключевой стратегии-подсистемы;

• построение стратегии как системы стратегий бизнесов и их

обеспечения;

• создание стратегии организации как системы функциональных стратегий

бизнесов.

Но возможен и так называемый «ресурсный подход» построения стратегии,

концептуальный подход на основе ключевой компетентности {Core Competence),

а также различные другие подходы. Причем сам по себе концептуальный подход

решающего значения не имеет, т.е. отдельные эффективные бизнес-стратегии и

удачная общая стратегия организации могут быть созданы в рамках любого

подхода.

Для выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию в

процессе ее практической разработки существенно значимыми являются гибкость

и адекватность относительно конкретной бизнес-ситуации, а также точное

творческое применение принципа «бритвы Оккама».

Другими словами, стратегия в зависимости от конкретной ситуации должна

быть одновременно и достаточно эффективной, и относительно простой.

Кроме того, при любом концептуальном подходе должен достигаться

необходимый уровень органичности стратегии организации.

Органичность стратегии как сложной системы означает:

• все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации

действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность

нацелена на достижение единых конечных результатов;

• стратегия адекватно и гибко реагирует на происходящие и на возможные

изменения внешней среды организации и соответствующим образом

саморазвивается.

Достижение в развитии стратегического управления организации уровня

органической стратегии — это создание существенного компонента

стратегического конкурентного преимущества, а также ключевой предпосылки —

получения в долгосрочной перспективе устойчивого бизнес-успеха.

Учебный элемент №4. Реализация стратегии

Учебные цели элемента

• Получить представление об основных этапах реализации стратегии.

• Изучить различные концептуальные подходы к управлению процессом

стратегических изменений.

• Научить выделять из системы стратегических изменений лидирующие

стратегические изменения и проводить их в приоритетном порядке.

4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии

4.1.1 Существенные отличия

Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации

стратегии представляет собой традиционную, т.е. обычную рутинную,

деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Отсюда на

практике возникают соответствующие ошибочные действия, Причина ошибок в

том, что, на самом деле, традиционный процесс выполнения долгосрочного

плана существенным образом отличается от процесса реализации стратегии.

Рис. 4.1. Модель стратегического управления

Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути

является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке

предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии,

а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных

изменений. Существует только один критерий правильности для любых

стратегических изменений — это бизнес-успех и конечная эффективность его

достижения.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации

стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в

обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Условно-образно эффективная обратная связь в системе стратегического

управления показана на рис. 4.1.

Во-вторых, другой особенностью этапа реализации стратегии является то,

что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание

всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и

всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса

выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение

плана — это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых решений,

заданных в достаточно четких и строгих границах.

Другими словами: «вот тебе план и приступай к его исполнению, думай

только о том, как его точно выполнить;

а само содержание плана — это не твоя забота».

Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс

реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления — это не

просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса

создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.

Как только приступают к реализации официально принятой стратегии,

через обратную связь системы стратегического управления начинает поступать

информация о результатах, и сразу же запускается механизм осмысления этих

результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии и

вся система стратегического анализа в целом.

Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации,

которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно

является началом другого цикла такого развития.

Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис. 4.2.

Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от

обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено принципиальным

различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.

Необходимые условия. Можно выделить два принципиальных условия,

которые необходимо выполнить для успешной реализации стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации

в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания

строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации

стратегических изменений.

1. Универсальный, предписывающий (prescriptive) подход

[pic]

2. Гибкий ситуационный (emergent) подход

[pic]

Рис. 4.2. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение

плана

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии

обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых

ресурсов.

Топ-менеджерам необходимо сопровождать процесс реализации стратегии;

такое сопровождение обязательно должно включать: мониторинг реального

осуществления стратегии посредством контроля всех организационных целей и

адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких

целей.

2. Все основные моменты стратегии и особенно ее текущие стратегические

указания должны быть доведены до сведения персонала организации.

Желательно, чтобы стратегия организации соответствовала всем критериям

эффективности, которые указаны, например, в 5.1.

Но особо важно: предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и

стимулы для персонала организации, так как мотивированность персонала

организации на осуществление стратегии — это необходимое условие ее

успешной реализации.

4.1.2. Основные этапы цикла реализации

На рис. 4.1 представлен наглядный образ системы стратегического

управления как особой цикличной деятельности. Выделенный блок «Реализация

стратегии» характеризует процесс осуществления стратегии в узком смысле,

т.е. только как определенный этап общего цикла данной конкретной стратегии.

«Реализация стратегии» в широком смысле — это непрерывная цикличная

деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется

другой, качественно новой.

Другими словами, при расширенном толковании понятия «циклическая

реализация стратегии» и «стратегический менеджмент», понимаемая как

постоянная профессиональная деятельность», фактически совпадают.

На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уровень менеджмента

организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль

играют решения уровня топ-менеджеров.

На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие

вопросы.

Во-первых, провести окончательный текущий анализ внешней среды

организации.

Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все

необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом

завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую

балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, высшие руководители организации должны утвердить стратегию,

а затем по всей организации дается общая команда о так называемом «законном

запуске» стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной

корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее

специализированным подсистемам производится системное осуществление именно

данной конкретной стратегии.

Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии

главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных

стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной

стратегией.

Этот этап процесса реализации стратегии является основным и решающим,

поэтому ему посвящается специальный раздел (4.2) настоящего модуля.

Завершение стратегии. В соответствии с канонами современного

стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной

стратегии осуществляется постоянно. Причем на практике это проявляется в

виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся в реальном режиме

времени, как по отдельным специализированными стратегиям организации, так и

по ее корпоративной стратегии в целом.

Но при этом все изменения стратегии имеют два качественно разных

уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной

конкретной стратегии, оставаясь в границах именно ее особого исходного

качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей

сути означают: произошел принципиальный пересмотр прежней (исходной)

стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс

реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное

и конкретное содержание.

Любая организация в процессе деятельности рано или поздно, но всегда

проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы

своего собственного развития.

Именно такие стратегические переходы являются стратегическими

изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно

определенной корпоративной стратегии к другой качественно иной стратегии.

При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения

стратегического управления могут быть принципиально разными.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в

стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно

профессионально. В любом случае за этим всегда следует значимое падение

эффективности деятельности организации вплоть до ее полного банкротства.

Способность организации различать указанные стратегические изменения

первого и второго уровней и соответственно делать переходы от одной

стратегии к другой (т.е. качественно новой) — это один из самых важных

моментов ее развития.

Кроме того, такая способность является одним из исходных и ключевых

факторов создания именно стратегического конкурентного преимущества

организации. Дополнительную информацию об этом Вы найдете в 5.4.

Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса

традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего

связаны со следующими 4 моментами.

• Ментальность выполнения долгосрочного плана — это мышление «от

прошлого к будущему»; ментальность реализации стратегии — мышление «от

будущего к настоящему».

• Выполнение долгосрочного плана — это исполнительность; реализация

стратегии — креативность.

• Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обусловлено

внутренними решениями организации; реализация стратегии существенным

образом зависит от внешней среды и предполагает гибкую и адекватную реакцию

на ее изменения.

• При обычном выполнении долгосрочного плана происходит только его

исполнение; с самого начала реализации конкретной стратегии начинается и

процесс ее отрицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания

качественно новой стратегии.

4.2. Стратегические изменения

4.2.1. Система стратегических изменений

Стратегические переходы. В 4.1 при описании реализации стратегии был

выделен отдельный этап стратегических изменений, который является основным

и решающим.

Конечно, стратегические изменения — это не самоцель. В реальной бизнес-

практике существует множество примеров долгого и вполне удачного

функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же

стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во-

первых, стабильность бизнеса означает выбор эффективной стратегии. Во-

вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического

управления, но они не являются предметом стратегического развития,

обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция

организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е.

на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем

функционирования и тем более развития любого бизнеса.

Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней

конкурентной среды, — это объективная необходимость (см. 1.1—1.4, 5.1).

Актуальность таких изменений связана с объективными современными

тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития

рынка.

Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное

содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются

главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно

стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20