Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

|п/п|мероприятия | |

| |(подпрограммы)| |

|1 |2 |3 |

|1 |Создать |1. Провести стратегическую диагностику 2. |

| |«стартовую |Разработать схему вероятного сопротивления 3. |

| |площадку» |Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров |

| | |на поддержку изменений |

| | |5. Обеспечить необходимое информирование и обучение |

| | |персонала |

| | |6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений |

| | |таланты персонала |

| | |7. Привлечь консультантов |

|2 |Планирование |1. Направить основные внутренние процессы |

| |процесса |организации на решение стратегических проблем и |

| |изменений |достижение соответствующих целей ' |

| | |2.Планировать внедрение конкретных изменений |

| | |3.Использовать модульный подход |

| | |4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие |

| | |«адекватнь стратегических решений» |

|3 |Обособление и |1. Четко разделить ответственность между менеджерами|

| |защита |организации |

| |стратегических|2. Обеспечить целевое финансирование изменений |

| |изменений от |3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические |

| |конфликтов с |задачи по осуществлению стратегических изменений |

| |тактическими |4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и |

| |процессами |специалистов за достижение конкретных результатов в |

| | |ходе реализации стратегических изменений |

|4 |Планирование |1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно|

| |процесса |работать над реализацией стратегических изменений |

| |внедрения |2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать |

| |стратегических|определенные стратегические решения и навыкам их |

| |изменений |внедрения |

| | |3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию |

| | |соответствующих решений |

| | |4. Контролировать совместимость конкретных задач с |

| | |профессиональным уровнем соответствующих менеджеров |

| | |и специалистов |

|5 |Управление |1. Начинать практическое внедрение изменений как |

| |производственн|можно скорее |

| |ым процессом |2. Вести планирование и внедрение изменений |

| | |параллельно |

| | |3. Контролировать процесс планирования и внедрения |

| | |изменений |

|6 |Институционали|1. Создавать в организации благоприятную атмосферу |

| |зировать новую|для проведения стратегических изменений2. |

| |стратегию |Адаптировать корпоративную культуру организации под |

| |организации |стратегические изменения |

| | |3. Целенаправленно повышать потенциал персонала |

| | |(прежде всего посредством эффективного обучения) до |

| | |уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой|

| | |стратегии |

|7 |Осуществлять |1. Ввести двойную органичную систему управления |

| |адекватное |(тактической и стратегической деятельностью |

| |реагирование |организации) |

| | |2. Проводить целевой контроль по стратегическим |

| | |изменениям |

| | |3. Осуществлять целевое вознаграждение за |

| | |эффективную стратегическую деятельность |

| | |4. Вести стратегический бюджет |

Выводы

1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях

стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс

профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого

процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление

стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.

2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стратегическим

изменениям. Преобразовательный или практически созидательный аспект

стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим

изменениям.

Успешная реализация любой стратегии (как специализированной — частной,

так и общей — корпоративной) зависит от удачного осуществления адекватной

системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять

правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности

организации.

Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирующим

стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих

стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой

стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.

3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные

подходы к управлению реализацией стратегии в организации.

В модуле представлены 5 подходов консалтинговой фирмы ADL, подход

обучающей организации (Learning Organisation) и подход «лидирующие

стратегические изменения»,

Наиболее эффективным и перспективным для современных российских

условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной

реализацией именно лидирующих стратегических изменений.

Модель управления процессом реализации любой стратегии (т.е. и каждой

специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует

дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению

адекватной системы стратегических изменений.

Поэтому в настоящем модуле приводится конкретный вариант программы

управления стратегическими изменениями (первичный формат), который

рекомендуется для практического применения.

Учебный элемент №5.

Эффективность стратегического управления

Учебные цели элемента

• Дать представление об эффективности стратегического менеджмента и о

том, как развивать свои знания в области стратегического менеджмента.

• Показать, как в практике менеджмента осуществляется переход от общей

стратегии к программе развития организации.

• Познакомить с начальными навыками практического осуществления

функций стратегического контролинга в организации.

5.1. Эффективность стратегического менеджмента

5.1.1 Сущность стратегической эффективности

Сущность стратегической эффективности и одну из коренных причин

текущей и перспективной актуальности стратегического менеджмента раскрывает

тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к

поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на рынке;

при этом стратегические ошибки исправить сколь угодно эффективными приемами

оперативного менеджмента нельзя в принципе.

Другими словами, в отличие от тактической эффективности организации,

которая показывает эффективность ее текущей деятельности; стратегическая

эффективность организации связана с качественными изменениями: сдача или

завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественного

преимущества и т.д., включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть

организации.

5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации»

Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (от reflexio— обращение

назад) — принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и

осознание собственных действий.

Цель рефлексии как элемента стратегического управления — новое знание

о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент

эффективным в целом.

Основные задачи «стратегической» рефлексии:

• логическое завершение стратегии организации;

• предложения по совершенствованию механизма разработки следующей

стратегии организации;

• предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию

деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.

Критерии «стратегичности» и эффективности. После практического

написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию

проделанной работы. Ее результаты могут оказаться исключительно важными как

для окончательной редакции данной стратегии, так и для работы над

следующими.

По существу «стратегическая» рефлексия должна представлять собой

анализ и системную оценку по следующим трем позициям.

• Оценка полученного результата (1-й и последующих редакций стратегии)

по так называемым критериям «стра-тегичности».

• Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» — информацией, т.е.

оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую

информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и получается

стратегия. Оценка должна проводиться на полноту, качество и своевременность

поступления информации.

• Оценка технологии обработки внутри организации входящей и

собственной информации. Оценка должна проводиться в двух главных аспектах.

Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегической» деятельности:

1) процесса разработки базового варианта стратегии; 2) управленческого

процесса, обеспечивающего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического

контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стратегии.

Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков

информации, т.е. задействованного человеческого фактора, как в разрезе

отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста.

Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать

приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем

указанным позициям.

1. Получили ли мы стратегию или что-то другое?

Согласно этому критерию в документе «Стратегия организации» должны

быть:

• определение миссии организации, целей и установленных на

соответствующий период стратегических приоритетов;

• перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как

долгосрочная программа действий;

• оценка возможных для организации альтернативных вариантов развития.

2. Как данная стратегия использует возможности, предоставляемые

рынком?

Как оценку новых возможностей, и эту оценку необходимо дать в двух

аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих

приоритетов; 2) что она реально может и должна сделать в данный

стратегический период.

3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным

возможностям?

Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и

возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих

приоритетов деятельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми реально

располагает организация.

4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для

персонала организации?

Стратегия должна обеспечивать интересы не только высшего менеджмента

организации, но и интересы менеджеров ее среднего и первичного уровней, а

также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть

достаточно мотивированы на выполнение именно данной стратегии.

Приверженность стратегии — это важнейший фактор ее эффективной реализации.

Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку

привлекательности корпоративной стратегии среди персонала организации во

всех указанных аспектах.

5. Является ли выбранная стратегия уникальной?

В стратегии необходимо наглядно представить, в чем данная организации

отлична от своих главных и основных конкурентов: в маркетинге, создании

нового продукта, производстве, продаже или обслуживании своего продукта. В

такой цепочке стоимости организации надо найти что-то свое, что станет

основой именно ее конкурентоспособности.

6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии

уровень риска?

Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратегическому выбору

развития организации относительно ее ключевых ресурсов: человеческих — по

составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям

менеджмента организации; финансовых — по «живым» деньгам и их заменителям;

материальных — по основным фондам.

7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценить ее

эффективность?

Данный вопрос является главным на этапе реализации стратегии. Ответом

на него должна быть адекватная оценка эффективности деятельности

организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым

позициям на конкретных рынках и т.д.

Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в

полученных текущих результатах организации вклад именно стратегического

фактора, что методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря на

все сложности, в системе постоянно действующего стратегического контролинга

такие оценки надо делать регулярно.

По сути дела, творческая деятельность по осмыслению указанных

критериев, а также методов и способов нахождения соответствующих решений —

это и есть необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации

эффективного стратегического менеджмента.

Организационные формы такой работы могут быть самыми разными:

индивидуальные доклады и отчеты, тематические семинары, «мозговые штурмы» и

т.д. Главное, чтобы это делалось системно, целенаправленно и

профессионально.

По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с

разработкой и реализацией стратегии, она должна усиливаться (содержательно

и качественно) в следующих своих аспектах:

• методика мозаичного построения стратегии, т.е. разработка

высококачественных информационных блоков в различных подразделениях

организации и высокоэффективная финишная сборка из таких блоков

качественной корпоративной стратегии, например, в отделе стратегического

развития;

• уникальность стратегии как системы присущих данной организации

конкурентных преимуществ;

• методика наработки рекомендаций по усилению как отдельных

конкурентных преимуществ, так и интегрального конкурентного преимущества в

целом по соответствующим продуктам;

общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению,

запуску, контролю реализации и коррекции стратегии организации.

5.2. Стратегический контролинг

5.2.1. Функции стратегического контролинга

На рис. 1.1 представлена уже хорошо знакомая модель стратегического

управления как система деятельности. Стратегический контролинг является

именно тем звеном, которое в стратегическом менеджменте обеспечивает

обратную связь.

К основным функциям стратегического контролинга относятся:

• контроль реализации корпоративной стратегии;

• становление и развитие информационного обеспечения стратегического

управления;

• мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе

отдельно по внешней и внутренней среде;

• первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

• первичная фиксация критических стратегических позиций организации

(внешних и внутренних);

• участие в постановке целей организации;

• участие в стратегическом анализе и «стратегической» рефлексии;

• координация всех этапов стратегического управления как процесса и

как системы.

Функции стратегического контролинга могут быть распределены в

организационной и процессной структурах организации.

Существует ряд типовых моделей практического распределения основных

функций стратегического контролинга для организаций с различными, по

критериям стратегического управления, оргструктурами: наличие/отсутствие

отдела стратегического развития; наличие/отсутствие правления и/или других

коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего

собрания акционеров) и т.д.

На современном этапе в России наблюдается своеобразный рост

популярности контролинга как новой и модной управленческой

модели/концепции. Довольно быстро нарастает поток самых разных изданий,

посвященных контролингу. При этом явно «бросается в глаза» очень широкий

разброс в концептуально-теоретических подходах как к общей системе

контролинга организации, так и к ее специализированной стратегической

подсистеме.

5.2.2. Стратегический и тактический контролинг

Стратегический контролинг наряду с системой стратегического управления

одновременно может являться подсистемой общей системы контролинга

организации. Для ситуаций, когда общая система включает только

стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя

видами контролинга представлены в табл. 5.1.

Анализ данных, представленных в табл. 5.1, показывает принципиальное

отличие стратегического контролинга от тактического или оперативного

контролинга.

Тактический контролинг оценивает эффективность отдельных функций и

работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим

значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или

нормативными значениями.

Стратегический контролинг как целевая подсистема в первую очередь

оценивает ход реализации стратегии; возможность и целесообразность

дальнейшего следования заданной стратегии; принципиальную достижимость

посредством данной стратегии основных целей и миссии организации.

В организации с поставленным стратегическим управлением функции

стратегического контролинга распределены по различным ее подразделениям.

Основные функции и задачи стратегического контролинга, для выполнения

которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом

«рабочем порядке», решаются и осуществляются отделом стратегического

развития.

Более подробно деятельность отдела стратегического развития

представлена в 5.5.

Таблица 5.1 Характеристики стратегического и тактического контролинга

|Характеристики |

|Стратегический |Тактический |

|Среда |

|Внешняя и внутренняя среда |Внутренняя среда организации |

|организации | |

|Вид управления |

|Стратегический |Тактический/оперативный |

|Цели |

|Поддержание стратегического |Обеспечение |

|потенциала |тактической/оперативной |

| |прибыльности и ликвидности |

| |организации |

|Задачи |

|1. Определение критических внешних и|1. Контроль всех тактических |

|внутренних стратегических позиций |показателей в соответствии с |

| |установленными целями |

|2. Контроль основных |2. Контроль текущего и |

|индикаторов/показателей в |оперативного планирования |

|соответствии с установленными | |

|стратегическими целями | |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20