Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

конкурентоспособную стратегию.

Исследование внутренней среды организации как части стратегического

анализа представляет отдельный блок (рис. 1.1).

Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее

стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды,

должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее

отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс

развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина

«стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины

«стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический

анализ ресурсов организации».

Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на

подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения

организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и

органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, — это

внутреннее дело организации.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в

зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени

уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие —

полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение — это выделение в организации

структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках

традиционных функциональных подсистем (служба планирования, финансовая

служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т.д.).

Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и

при реализации как отдельных специальных стратегий, так и стратегии в целом

не следует чрезмерно увлекаться и фетишизировать не только функциональное,

но и любое другое разделение организации на ее подсистемы.

В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе

стратегического управления организации решающее значение имеет именно

полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, в данном

модуле рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней

среды организации:

1) отдельных бизнесов организации;

2) функциональных подсистем организации;

3) основных структурных подразделений организации;

4) всех бизнес-процессов организации.

Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации

соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии

организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии.

Поэтому именно такое построение лежит в основе структуры учебного элемента

№3, который как раз и посвящен разработке стратегии.

2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней

среды как ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но

только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны

как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно

усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа

внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как

«кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества именно

данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу

конкурентного недостатка, — «ликвидировать как класс, который для данной

организации является вредным и чуждым».

SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S —

Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W

— Weakness — слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все

изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая

нейтральная, т.е. N-позиция.

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней

среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать

среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

В результате получаем: во-первых, при SNW -подходе все достоинства SW-

подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется

ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка

конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным

состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих

конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам находится

в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S

(сильная).

Следовательно, SNW-noдxoдa — это значимое развитие SW/SWOT-подхода.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о

стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW- подхода

предлагается заполнить табл. 2.5.

В табл. 2.5 все 30 позиций должны быть заполнены по материалам именно

Вашей организации. При этом, разобравшись с логикой и структурой трафарета,

Вы можете изменить и количество, и содержание его конкретных позиций в

зависимости от Вашей конкретной ситуации.

Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, которая

определяет исследуемую Вами стратегическую перспективу, т.е. 2 или 3 года,

5 лет и т.д.

Техника работы с табл. 2.5 предельно проста. В каждой строке трафарета

Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N,

или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных

альтернативных позиций.

Причем альтернатива — это интегральная качественная оценка

соответствующей конкретной позиции внутренней среды Вашей организации в

данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного

состояния.

Таблица 2.5 Стратегический SA/lV-анализ внутренней среды

_______________________________(наименование организации)

на период t-летней стратегии организации

|№ |Наименование стратегической позиции |Качественная оценка |

|л/п | |позиций |

| | |S |N |W |

| | |я |ая |я |

|1 |2 |3 |4 |5 |

|1 |Стратегия организации | | | |

|2 |Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: | | | |

| | | | | |

|3 |Оргструктура | | | |

|4 |Финансы как общее финансовое положение, в| | | |

|4.1 |Финансы как состояние текущего баланса | | | |

|4.2 |Финансы как уровень бухучета | | | |

|4.3 |Финансы как финструктура | | | |

|Продолжение таблицы 2.5 |

|1 |2 |3 |4 |5 |

|4.4 |Финансы как доступность инвестиционных | | | |

|4.5 |Финансы как уровень финансового | | | |

|5 |Продукт как конкурентоспособность (в | | | |

| | | | | |

|6 |Структура затрат (уровень себестоимости) | | | |

|… | | | | |

|7 |Дистрибуция как система реализации | | | |

|7.1 |Как материальная структура | | | |

|7.2 |Как умение торговать | | | |

|8 |Информационная технология | | | |

|9 |Инновации как способность к реализации на| | | |

|10 |Способность к лидерству в целом (как | | | |

|10.1|Способность к лидерству 1-го лица | | | |

|10.2|Способность к лидерству всего персонала | | | |

|10.3|Способность к лидерству как совокупность | | | |

|11 |Уровень производства (в целом), в том | | | |

|11.1|Качество материальной базы | | | |

|11.2|Как качество инженеров (ключевых | | | |

|11.3|Как качество рабочих (основное | | | |

|12 |Уровень маркетинга | | | |

|13 |Уровень менеджмента (т.е. качество и | | | |

|14 |Качество торговой марки | | | |

|15 |Качество персонала (в целом) | | | |

|16 |Репутация на рынке | | | |

|17 |Репутация как работодателя | | | |

|18 |Отношения с органами власти (в целом), в | | | |

|18.1|С федеральным правительством | | | |

|18.2|С правительством субъекта федерации | | | |

|18.3|С органами местного самоуправления | | | |

|18.4|С системой налогового контроля | | | |

|… | | | | |

|Продолжение таблицы 2.5 |

|1 |2 |3 |4 |5 |

|18. | | | | |

|k | | | | |

|19 |Отношения с профсоюзами (в целом), в том | | | |

|19.1|С корпоративным | | | |

|19.2|С отраслевым | | | |

|20 |Отношения со смежниками (качество | | | |

|21 |Инновации как исследования и разработки | | | |

|22 |Послепродажное обслуживание | | | |

|23 |Степень вертикальной интегрированности | | | |

|24 |Корпоративная культура | | | |

|25 |Стратегические альянсы | | | |

|Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) |

|26 | | | | |

|27 | | | | |

|28 | | | | |

|29 | | | | |

|30 | | | | |

| | | | | |

|n | | | | |

Проведение серьезного профессионального стратегического исследования

своей организации по заполнению табл. 2.5 может стать хотя и скромным, но

вполне достойным первым шагом на пути построения в Вашей организации

системы эффективного стратегического управления.

2.3. Сценарное планирование

2.3.1. Первичное представление

Сценарное планирование — это один из наиболее эффективных инструментов

стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в

последние годы.

Указанная особенность (принадлежность к стратегии) существенна и для

современного сценарного планирования. Но при этом заметно более развитыми

стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повысились

требования к качеству их ключевых позиций, которые являются важной базой

для разработки и/или выбора соответствующих стратегий.

Для получения первичного представления о сценарном планировании

рекомендуется ознакомиться с тремя глобальными сценариями развития на

стратегическую перспективу до 2005 г., которые представлены в книге:

Schwartz Р. The Art of the Long View (Библ. 57).

Возможно, кому-то указанные глобальные сценарии покажутся слишком

общими и неопределенными. Не берусь судить. Но отмечу, что именно таковыми

являются сценарии Питера Шварца — общепризнанного в мире специалиста-лидера

по сценарному планированию. П.Шварц возглавляет организацию Global Business

Network (дословно—глобальная бизнес-сеть), специализирующуюся в области

сценарного планирования на глобальном уровне.

2.3.2. Стратегические беседы

Для высококачественного сценарного планирования, так же как и для

обеспечения эффективного стратегического управления в целом, очень важной

является общая стратегическая культура коммерческой организации.

Особую роль в становлении высокой стратегической культуры организации

может сыграть система так называемых «стратегических бесед» (strategic

conversations). Один из результативных способов построения системы

стратегических бесед — это проведение в организации серии бесед-диалогов

между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения

и/или развития метода сценарного планирования.

Сценарный метод был разработан для того, чтобы в коммерческой

организации сформировать некоторое общее понимание стратегических целей

организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для

достижения главных стратегических целей организации. В современной

организации наиболее стратегически успешными менеджерами являются именно

те, кто видит свою фундаментальную работу не только в том, чтобы принимать

правильные управленческие решения, а в том, как сформировать правильное

стратегическое представление и адекватное общее понимание перспективы

развития организации. Одним из эффективных средств достижения этого стали

стратегические беседы.

Форма проведения стратегических бесед, конечно, во многом определяется

конкретной ситуацией, присущей каждой конкретной организации. Но при этом

общей конечной целью бесед вполне могут быть качественные сценарии бизнес-

развития на ту или иную конкретную стратегическую перспективу.

Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными и творческими.

Но они должны быть хорошо организованными и высокоэффективными.

Для достижения высокой эффективности стратегически? бесед организациям

необходимо учиться: правильно формировать соответствующие группы персонала,

уметь фокусировать беседы и вести результативные обсуждения.

Наряду с целью отдельных бесед — получением сценариев развития

организации на заданную стратегическую перспективу, важнейшая цель всей

системы стратегических бесед — это создание и развитие в организации

процесса ее стратегического самообучения.

Таким образом, стратегические беседы представляют собой одну из форм

превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию (Learning

Organization). Причем возможная узкая специализация стратегических бесед —

это обучение сценарному планированию, а широкая — стратегическому

управлению в целом.

В качестве отправной точки построения системы стратегических бесед в

Вашей организации предлагаются методические рекомендации по созданию

эффективного процесса сценарного планирования. Далее приведен восьмишаговый

вариант такой методики.

2.3.3. Восемь шагов методики

В данном разделе Вам предлагаются восьмишаговые методические

рекомендации* по осуществлению процесса сценарного планирования.

Внимательно ознакомившись с методическими рекомендациями, Вы получите

глубокое и конструктивное представление о сценарном планировании.

Сценарное планирование — это методически вполне определенный

инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия

ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей

сценарной перспективе.

Методические рекомендации по сценарному планированию

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов

Прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического

анализа по внешней и по внутренней средам организации, которые уже имеются

у Вас на момент начала разработки сценариев. (То, как надо проводить

первичный этап стратегического анализа организации излагаются в 2.1, 2.2

настоящего модуля).

Затем Вы непосредственно приступаете к разработке сценариев. Команда

разработчиков сценариев (подбор такой команды — это самостоятельный

методический вопрос, поэтому в данном контексте будем считать, что сценарии

разрабатывает отдел стратегического развития организации (см. 5.5)), во-

первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного.

определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений

развития бизнеса организации на заданный сценарный период. Во-вторых,

анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация

собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.

Понятно, что полный перечень формулировок направлений и решений должен

интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного

сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной

организации. Но очевидно, что это непростая задача. Поэтому предлагаются

следующие рекомендации по ее осуществлению.

Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее

топ-менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов,

которые уже обсуждались и принимались (например, за последние 2—3 месяца),

обсудить самые актуальные и самые важные стратегические вопросы, стоящие

перед организацией на текущий момент.

Обычно это будут те самые наболевшие вопросы, которые даже по ночам

беспокоят топ-менеджеров организации: «Должна ли наша организация в течение

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20

МЕНЮ

Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

ИНТЕРЕСНОЕ