Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е. целевой

SNW-анализ по продукту.

SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анализа. В нем когда к

анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта

добавляется анализ/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций. А в общем

плане SNW- анализ — весьма универсальный аналитический инструмент,

областями применения которого могут быть следующие виды анализа:

стратегический, тактический, функциональный (например, маркетинговый,

анализ персонала, финансовый), структурный и т.д.

Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как групповым, так и

индивидуальным.

•Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях

исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике

осуществления SWOT-анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь в

том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (например, в формате

табл. 3.4) используются конкретные форматы SNW-анализа.

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно проводят специалисты,

давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной техники »S7\W-анализа

приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов»

указываются сокращенные наименования (марки) различных типов самолетов.) В

данном примере представляются некоторые результаты SNW-анализа, полученные

посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового профиля

Иркутского авиационно-производственного объединения.

Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с

продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне применима

для анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1».

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализации продуктово-

маркетинговой стратегии/программы организации надо четко определять базовые

конкурентные стратегии (БКС) (см. 1.2).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно

устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации —

желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой

номенклатурной позиции продуктовой программы.

Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида конкурентных

преимуществ. Первый — это лидерство по издержкам, а второй —

дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:

первый — все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или

глобальный рынок; второй — фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных

специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ

с каждым из двух видов рыночной сферы получаем четыре БКС.

БКС — базовые конкурентные стратегий:

1. CL — Cost Leadership strategy — стратегия лидерства по издержкам.

2. D — Differentiation strategy — стратегия дифференциации.

3. FCL — Focus Cost Leadership strategy — стратегия фокусированного

лидерства по издержкам,

4. FD — Focus Differentiation strategy — стратегия фокусированной

дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту

необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех

БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный

период времени может применяться только одна.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкретного продукта его

конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации

(компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный

конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному

продукту на конкретном рынке являются те, которые претендуют на роль

лидеров.

Для выявления конкурентов по продуктам и по компаниям важно

разобраться с понятием частного и интегрального конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

• частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по

какому-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам;

• общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную

комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам,

характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые

системы.

В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты

российского истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку

соответствующих продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и

«Конкурентные отставания» отмечены некоторые частные конкурентные

преимущества/отставания Су-30М от его конкретных конкурентов.

Для освоения техники анализа главных и основных конкурентов по

аналогии с примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-

товарам, включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый

читатель, рекомендуется заполнить табл. 3.10.

Полная «картинка» продукта организации, которая составлена из перечней

качественных частных конкурентных преимуществ/отставаний в разрезе

первичных элементов анализа, — это очень важная информационная база для

следующих этапов разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы

организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по

продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным

конкурентам и перечень показателей частных и общих конкурентных

преимуществ, то можно приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.

Таблица 3.9

Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ*

(относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

|I |Главные конкуренты |

|1 |F-15M |MDD |1. Себестоимость |1. Политические |

| | | |т.д. | |

|2 |F/A-18M |MDD |1. Себестоимость |1. Политические |

| | | |т.д. | |

|3 |F-22 |Lockheed |? |Комплекс |

|II |Основные конкуренты |

Таблица 3.10

Главные и основные конкуренты

по продукту _______________ (наименование конкретной позиции

продуктового профиля)

для ____________________________ (наименование организации)

|I |Главные конкуренты |

|1 | | | | |

| | | | | |

|2 | | | | |

| | | | | |

|… | | | | |

|k | | | | |

| | | | | |

|II|Основные конкуренты |

|1 | | | | |

| | | | | |

|… | | | | |

|p | | | | |

После выбора БКС по конкретным продуктам следует сведение частных

решений в общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При

сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные системные

согласования и уточнения.

3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Проведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту

организации возможны только две принципиальные ситуации.

Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В

данной ситуации проводить дополнительный анализ сделанного выбора не надо,

а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-

маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформлению, согласованию

и официальному утверждению.

Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится не в

первый раз. Тогда до перехода к завершающей фазе разработки необходимо

совершить ключевое управленческое действие — произвести изменения. Это

серьезное и ответственное аналитическое действие, и оно должно отвечать

двум основным критериям.

Во-первых, должно быть четко определено и зафиксировано именно

существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном

этапе относительно предыдущего.

Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую

стратегическую перспективу должны быть правильно и четко сформулированы с

точки зрения их максимальной технологичности для соответствующих

управленческих решений.

Изменения, удовлетворяющие обоим критериям, позволяют принять

адекватные конкретные управленческие решения по каждой конкретной точке

выбора БКС на заданную стратегическую перспективу.

Базовый формат. После разработки всех конкретных позиций, которые

указаны выше, полученные данные и конкретные результаты сводятся в базу

данных продуктово-маркетинговой стратегии/программы так называемого

«вторичного уровня».

Один из возможных вариантов конкретного формата продуктово-

маркетинговой стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде

основных позиций представлен табл. 3.11.

Нахождение точных, высококачественных и высокотехнологичных (с

управленческой точки зрения) ответов на все вопросы может оказаться вполне

хорошим завершением разработки продуктово-маркетинговой

стратегии/программы.

Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все

ответы на вопросы, которые задаются форматом в табл. 3.11, а также все

данные и частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах,

дорабатываются во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е. окончательные

конкретные) позиции продуктово-маркетинговой стратегии организации.

На данном этапе возникает естественный вопрос о переходе или границе

между продуктово-маркетинговой стратегией и продуктово-маркетинговой

программой. В учебном элементе №5 (5.3) этому вопросу посвящен отдельный

раздел. Здесь же отметим, что граница, которая отделяет стратегию от

оперативного менеджмента, — это так называемые «стратегические указания».

Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций продуктово-

маркетинговой стратегии должна представлять собой систему соответствующих

стратегических указаний.

По каждой конкретной строке табл. 3.11 должно быть разработано не

менее одного стратегического указания — для стратегии и не менее одного

оперативного управленческого решения — для программы.

Согласование и утверждение. Будем считать, что разработка продуктово-

маркетинговой стратегии и соответствующей программы в организации

завершена. Теперь данную разработку надо окончательно согласовать со всеми

подразделениями организации. Делается это по определенной процедуре (как

правило, такую процедуру разрабатывает отдел стратегического развития

организации). Затем стратегия и программа официально утверждаются в

соответствии с установленным в организации порядком.

Если Вы качественно и полно проработаете все позиции табл. 3.11. то

это позволит Вам получить продуктово-маркетинговую стратегию и программу

хорошего стартового уровня или, по крайней мере, выйти на хороший уровень

их развития.

Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само

по себе является исключительно важным результатом стратегического

управления.

Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как подсистема является

ключевой стратегией для всей систем стратегии организации.

Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии определит качество

общей стратегии развития организации.

Таблица 3.11 Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные

позиции)

| | | |) |

|1 |2 |3 |4 |

|1. |Продукт |

|1.1 |Конкурентные преимущества |

| |отставания по каждой номенклатурной позиции | | |

|1.2 |Номенклатура |

|1.2.|Полный перечень продуктов приоритета №1 |Что? |Стратегическо|

|1 | | |е решение |

|1.2.|Полный перечень продуктов приоритета №2 |Что? |Стратегическо|

|2 | | |е решение |

|1.2.|Полный перечень продуктов приоритета №3 |Что? |Стратегическо|

|3 | | |е решение |

|1.3 |Ассортимент |

|1.3.|SWN-анализ по каждой номенклатурной позиции |Что |Стратегичес|

|1.3.|Оптимизация ассортимента по каждой |Что |Стратегичес|

|1.3.|Оптимизация ассортимента по каждой |Что |Пограммно-т|

|1.4 |Объем |

|1.4.|Оптимизация (расширение, сокращение, |Что |Стратегичес|

|1.4.|Оптимизация объема по каждой номенклатурной |Что |Пограммно-т|

|1.5 |Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации |

| |конкретного продукта |

|1.5.|Оптимизация каждой номенклатурной позиции |Что |Стратегичес|

|1 |(как оптимизация масштабов соответствующего |конкретно, |кое |

|1.5.|Оптимизация каждой номенклатурной позиции |Что |Стратегичес|

|2 |(как качественное развитие производства): |конкретно, |кое |

| |расширение или сокращение номенклатуры за | | |

| |счет производства новых продуктов, т.е. не | | |

|2 |Рынок (маркетинг) |

|Продолжение таблицы 3.11 |

|1 |2 |3 |4 |

|2.1 |Сегментация рынка сбыта |

|2.1.|Выбор типовой структуры рынка сбыта |Что |Стратегичес|

| |полисегментный) по каждой номенклатурной |где? | |

|2.1.|Оптимизация сегментов рынка сбыта по каждой |Что |Стратегичес|

|2 |номенклатурной позиции |конкретно, |кое |

| | |где |решение, |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20

МЕНЮ

Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

ИНТЕРЕСНОЕ