Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

|3. Контроль стратегического |3. Сравнение плановых и |

|планирования |фактических показателей |

| |оперативного управления |

|4. Участие в постановке |4. Контроль выполнения текущих |

|стратегических целей организации |планов по отклонениям |

|5. Участие в разработке |5. Определение узких мест |

|альтернативных стратегий |оперативного управления |

|6. Анализ стратегической |6. Создание и развитие системы |

|эффективности |информационного обеспечения |

| |оперативного управления |

|7. «Стратегическая» рефлексия |

Главным стратегическим контролером в условиях нормального

стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации

и/или высший коллегиальный (индивидуальный) орган управления организации,

который представляет интересы ее собственника.

5.3. От стратегии к программе развития организации

5.3.1. Схемы перехода

Переход от разработанной и утвержденной стратегии организации к

программе развития представлен на рис. 5.1, а также на рис. 3.2.

На рис. 5.1 штриховая стрелка, идущая от продуктово-маркетинговой

стратегии (обозначена прямоугольником «Продукт»), означает, что данная

стратегия как ключевая подсистема стратегии была разработана первой, и

соответственно первой на ее основе должна получаться продуктово-

маркетинговая часть общей программы развития организации.

Механизм развития продуктово-маркетинговой стратегии и перехода от нее

к продуктово-маркетинговой подпрограмме представлен на рис. 3.2.

Посредством блоков «Организация (компания)», «Анализ/ Системная

диагностика», «Стратегический анализ/Продуктово-маркетинговая программа» и

соответствующих стрелок на рис. 5.1 задается образное представление о

механизме развития всех подсистем корпоративной стратегии на основе

первичного развития ее продуктово-маркетинговой подсистемы.

Стрелки между блоками функциональных подсистем стратегии

(«Оргструктура», «Финансы» и т.д.) и соответствующими блоками общей

программы развития означают, что содержание данных подсистем как

профессиональной деятельности и соответствующего раздела стратегии как

официального документа определенным образом задают содержание

соответствующих подсистем или разделов общей программы.

В табл. 5.2 и 5.3 приводятся примеры возможных разделов и отдельных

позиций двух конкретных подпрограмм общей программы развития организации.

Полное конкретное содержание подпрограммы «Организационно-структурные

преобразования» и подпрограммы «Финансы» определяется спецификой каждой

конкретной организации.

Таблица 5. 2

Общая программа развития организации. Подпрограмма № 2

|Подпрограмма № 2 программы развития организации |

|Организационно-структурные преобразования |

|1 |Положение об оргструктуре организации |

|2 |Обучение Персонала новым технологиям работы в обновленной |

| |оргструктуре |

|3 |Материальное обеспечение оргструктуры |

|4 |Информационное обеспечение оргструктуры |

|5 |Целевое материальное стимулирование |

|6 |Целевая мотивация |

|… | |

|m | |

[pic]

Рис. 5.1. От стратегии к программе развития организации

Таблица 5.3

Общая программа развития организации.

Подпрограмма №3

|Подпрограмма № 3 программы развития организации |

|Финансовая программа |

|1 |Положение о финансовой структуре организации |

|2 |Положение о центрах финансового учета (ЦФУ) и центрах |

| |финансовой ответственности (ЦФО) |

|3 |Операционная подпрограмма «Бюджетирование» |

| |3.1 |Бюджет движения денежных средств (БДДС) |

| |3.2 |Бюджет доходов и расходов (БД Р) |

| |3.3 |Бюджет по балансовому листу (ББЛ) |

| |3.4 |Бюджет реализации (продаж) |

| |... |... |

| |3. | |

|4 |Положение о финансовом анализе |

|... |… |

|k | |

5.3.2. Стратегические указания

Особо важную роль при переходе от стратегии к программе развития

организации играет так называемая «граница стратегии». При этом под

границей подразумевается определенная система стратегических указаний.

Особая важность границы обусловлена тем, что содержательное и

технологическое качество стратегических знаний, во-первых, существенным

образом задает качество перехода от стратегии к тактической программе

развития.

А во-вторых, качество стратегических указаний ~ это в существенной

мере качество самой стратегии и всей системы стратегического управления

организации в целом,

Граница стратегии, т.е. то, чем завершается корпоративная стратегия.

Стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в разрезе как основных

подсистем (отдельные бизнесы, функциональные направления и т.д.), так и

конкретных стратегических позиций должна завершаться соответствующими

подсистемами стратегических указаний. Лучше, если стратегические указания

задаются в заранее установленном формате.

Стратегическое указание — это элемент стратегии, который как

достаточно конкретное, точное и абсолютно управленчески-технологичное

указание позволяет осуществлять полноценное бизнес-планирование или

принимать эффективные тактические управленческие решения.

5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии

5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор

Стратегия все в большей степени становится и главным фактором, и

ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании.

Именно это и предопределяет значение стратегии в жесткой конкурентной

борьбе, которая неизбежно будет усложняться и ужесточаться в будущем.

Данная тенденция объективна. Организация может ее либо осознавать, либо —

нет.

В случае осознания стратегической угрозы в целях закрепления и/или

усиления конкурентоспособности организации на перспективу за счет

эффективного стратегического менеджмента предлагается ознакомиться с

последними на сегодняшний день идеями-достижениями в области стратегической

мысли.

Наиболее удачно и концентрированно они представлены в таблице «Новая

парадигма стратегии» из бестселлера Competing for the Future («Конкуренция

за будущее»). Авторский перевод указанной таблицы предлагается читателю в

виде табл. 5.4 (см. Библ. 29).

Ментальные принципы и соответствующие им управленческие модели,

которые провозглашает новая парадигма стратегии, представляются не просто

интересными, но и уже сегодня весьма полезными для российских компаний, а

тем более для их будущего.

Таблица 5.4 Новая парадигма стратегии

| |Не только |А также |

|1. Современный конкурентный вызов |

|1.1|Реинжиниринг процессов |Регенерация стратегий и |

|. | |реинжиниринг корпоративной |

| | |стратегии |

|1.2|Организационная трансформация |Трансформация бизнеса (системы |

|. | |бизнесов) |

|1.3|Конкуренция за долю |Конкуренция за возможную долю |

|. |существующего рынка |будущего рынка |

|2. Поиск будущего |

|2.1|Стратегия как изучение и |Стратегия как способность забывать |

|. |обучение |устаревшее |

|2.2|Стратегия как позиционирование |Стратегия как предвидение |

|. | | |

|2.3|Стратегические планы |Стратегическая архитектура |

|. | | |

|3. Мобилизация ради будущего |

|3.1|Стратегия как соответствие и |Стратегия как напряжение и |

|. |приспособление (к будущему) |мобилизация всех сил |

|3.2|Стратегия как распределение и |Стратегия как аккумуляция и «рычаг |

|. |оптимизация ресурсов |успеха» |

|4. «Схватывать» будущее первым |

|4.1|Конкурирование в рамках |Конкурирование за образ будущей |

|. |существующей структуры бизнеса |структуры бизнеса (Конкурирование |

| |[Конкурирование в рамках |за будущий успех) |

| |существующих представлений] | |

|4.2|Конкурирование за лидерство |Конкурирование за лидерство в |

|. |конкретных продуктов |ключевой компетенции |

|4.3|Конкурирование как обособленное|Конкурирование как коалиция |

|. |существование (бытие) | |

|4.4|Максимизация доли новых |Максимизация значения новых |

|. |«продуктовых хитов» |возможностей в результате |

| | |маркетинговых исследований |

|4.5|Минимизация времени освоения |Минимизация времени на достижение |

|. |(захвата) рынка |глобального преимущества |

4.2. Новая парадигма стратегии

Согласно новой стратегической парадигме, менеджеры организации для

достижения ее будущего бизнес-успеха должны учиться разнообразно и

нетрадиционно думать в следующих направлениях:

• понимание-постижение существа современной и главное — будущей

конкурентоспособности своей организации;

• осмысление основ эффективности стратегии организации;

• глубинное понимание природы своей нынешней организации и сущности ее

качественного развития как перехода в организацию будущую.

Для успеха в современной и особенно в будущей конкуренции организация

должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации

структуры своего бизнеса. Но одни компании обладают способностью превращать

трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество, а другие

— нет.

Главное — это именно внутренняя способность к реформированию своего

бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество организации, т.е.

способность как имманентное свойство организации, которое в ней существует

и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально

подтверждающего ее конкурентную состоятельность.

В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной

конкурентной позиции организации заключается в полном понимании ее

внутреннего механизма создания конкурентных преимуществ как конкретной

компании в конкретной рыночной ситуации.

Таким образом, практическое освоение и удержание конкурентной — как

тактической, так и стратегической позиции — сводится к познанию и

практическому запуску своеобразного внутреннего «человеческого мотора»

организации, который может «крутить» постоянный процесс создания

конкурентных преимуществ.

Все наиболее эффективные перспективные подходы и конкретные

инструменты стратегического менеджмента, в том числе представленные в табл.

5.4 (стратегическое предвидение, сценарное планирование, стратегическое

развитие сущностной компетенции, регенерация и реинжиниринг стратегий и

т.д.), как раз и обеспечивают первичную человеческую энергию,

профессиональную рациональность и в целом общую внутреннюю способность

персонала организации к своевременному созданию ее уникальных конкурентных

преимуществ; т.е. преимуществ, которые по конкретному механизму своего

создания присущи только данной конкретной организации.

Для постижения факторов стратегической конкурентоспособности надо

очень хорошо понимать и четко различать конкурентоспособность организации

как «объяснения после того» и как ее «сущностную способность до того».

В результате стратегический аспект конкурентоспособности организации,

т.е. наиболее глубокое понимание и проблем реинжиниринга ее бизнес-

процессов, и проблемы обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности в

целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:

• Почему данная организация в своем конкретном бизнесе вообще

испытывает трудности? В чем исходная сущностная причина этих трудностей?

• Что надо сделать, что надо изменить в самой организации, чтобы в

будущем такие трудности не возникали?

Проведенные теоретические исследования, а также практический опыт

показывают: стартовая точка для осознания сущностной первопричины

способности организации воспроизводить свою конкурентоспособность — это

постижение так называемого «генетического кода организации».

В субъективно-управленческом контексте понятие генетического кода

организации прежде всего связано с тем, как менеджеры конкретной

организации понимают и ощущают ее бизнес, ее оргструктуру и организационную

культуру, свои конкретные роли в жизни организации; а также то, как такие

ощущения предопределяют поведение менеджеров в специфических

обстоятельствах.

Следовательно, в данном контексте главное — это как или каким способом

менеджеры организации «закодированы генетически» на обеспечение ее

стратегической конкурентоспособности.

«Закодированы генетически» означает абсолютное понимание исходных

причин того, что же заставляет менеджеров думать определенным образом,

именно так, а не иначе, почему у них именно такая ментальность.

По новой парадигме стратегии первопричина будущего бизнес-успеха

организации заключается не в непосредственных результатах анализа своего

рынка (аналогично результатам первичного анализа боевыми командирами поля

своей будущей битвы), а в том, что на самом деле исходно и по существу

«сидит» в головах ее менеджеров.

Другими словами, первопричина, или «корень», успеха заключается именно

в самой ментальное™ менеджеров, т.е. в способе мышления, посредством

которого они реально управляют своей организацией.

Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению

стратегической конкурентоспособности организации, — это теоретическое

осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность

(исходный момент) и какими конкретными средствами (первые производные

моменты) менеджеры конкретной организации-лидера заставляют ее «правильно»

«сражаться» на конкретном рынке в конкретное время.

5.5. Как поставить стратегический менеджмент

5.5.1. Заповеди становления

Первая и самая главная заповедь постановки стратегического управления

гласит:

«Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмеит-ставь его!»

Вторая заповедь напоминает:

«Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент -с руководителя».

Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:

«Бюрократия, так же как и мафия, — бессмертна!»

Поэтому в соответствии с представленными великими заповедями при

постановке стратегического управления в организации:

во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации

действительно хочет и готово заниматься стратегическим управлением;

во-вторых, надо создать отдел стратегического развития.

В средней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5—8

ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.

В зависимости от размера организации или от желания ее руководителя

внедрять стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто

более грандиозное, например, управление, департамент или даже дирекция, а

может — сектор/группа или советник или помощник по стратегии.

В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в

табл. 5.5.

5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития

Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать

на постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи:

Сведение всех стратегических наработок, произведенную в первую очередь

самим отделом, а также другими по разделениями Организации, в заданные

определенным форматом проекты решений. Проекты в установление порядке

представляются отделом в органы управления организации, которые

уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В

большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный

директор или президент компании, правления организации, совет директоров

общества (в акционерном обществе).

Таблица 5. 5 Ключевые функции отдела стратегического развития

|1 |Становление стратегического менеджмента в качестве органичной |

| |подсистемы профессиональной системы менеджмента организации |

|2 |Постановка определенных стратегических позиций как постоянных |

| |элементов профессиональной деятельности в различных |

| |специализированных (функциональных) подразделениях организации, в |

| |том числе: |

| |1. в службе маркетинга; |

| |2. в службе планирования; |

| |3. в ключевом производственном звене; |

| |/ 4. в службе развития персонала; |

| |5. в финансовой службе; |

| |6. в информационной службе; |

| |7. в подразделении НИОКР и технических инноваций; |

| |8. в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры |

| |организации |

|3 |Сведение стратегических наработок, подготовленных различными |

| |подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и |

| |целостной стратегии |

|4 |Интегральный анализ данных стратегического контролинга, |

| |завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой |

| |стратегии |

|5 |Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с |

| |поправками, которые представляются менеджерами организации в |

| |процессе реализации/развития стратегии |

|6 |Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также |

| |рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией |

| |стратегии |

• Становление и совершенствование всех конкретных работ по

стратегическому менеджменту, т.е. специализированной циклической

деятельности по разработке, реализации и развитию стратегии организации,

что называется, в рабочем порядке.

На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной

стратегии (особенно в ситуации становления менеджмента новой организации)

подразделение стратегического развития зачастую запускает все необходимые

процессы, опираясь в основном только на свои собственные интеллектуальные

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20