Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и

корпоративной стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния

в другое.

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее

стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом

собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении

качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных

переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации

характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного

состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы

изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах

деятельности данной организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят

следующие:

• информирование и мотивация персонала;

• лидерство и стиль менеджмента;

• базовые ценности и корпоративная культура;

• организационная и другие структуры;

• финансирование и иное ресурсное обеспечение;

• компетенция и навыки.

Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические

рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из

указанных областей деятельности.

1. Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий

процесс. А персонал— это основной капитал и главная ценность современной

организации.

Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации

подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь

персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее

высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об

изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких

изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную

реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие

подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в

целом.

2. Лидерство и стиль менеджмента

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в

реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в

целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего

менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам

исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников,

состоящая из топ-менеджеров.

3. Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и

подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться

неизменными.

В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические

изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения

надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их

принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же

ценностей.

Любая организация — это прежде всего «человеческая система», особый

живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом»

организации, а ее корпоративную культуру — «душой» организации. Из такого

сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного

согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной

культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких

«душевных» взаимодействий.

4. Оргструктура и другие структуры

В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более

реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных

преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто

реализуется на практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое

управление проблему первичности в паре «стратегия — структура» решает

однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а

также к любой другой структуре организации.

Некоторые авторитетные специалисты (см., например, Томпсон А.А.,

Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и

реализации стратегии: Пер. с англ. М:. ЮНИТИ, 1998. С. 444) даже выделяют

данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента. Следовательно,

остается только добавить, что в полное соответствие с новой стратегией

посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура

организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также

все другие ее структуры.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение

Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения

необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического

изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно

очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является

так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый — отдельный и целевой —

бюджет организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть

полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.

6. Компетенция и навыки

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в

профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой

«ключевой компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с

такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической

конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного

преимущества.

4.2.2. Лидирующие стратегические изменения

Лидирующие стратегические изменения — это суть «нового порядка вещей»

для организации. Другими словами, осуществление стратегических изменений —

это ключ к успешной реализации стратегии.

Реализация лидирующих стратегических изменений означает:

• осуществление всех решающих изменений, связанных с конкретной

стратегией;

• воплощение всей системы значимых стратегических изменений, так как

реализация лидирующих изменений влечет за собой в качестве производных

осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой

изменения 2-го уровня и т.д.

Для получения более конкретного представления о стратегических

изменениях предлагается внимательно ознакомиться с примерами из российской

бизнес-практики, приведенными в данном подразделе.

Так, в ситуации с консорциумом «Альфа-групп» лидирующее стратегическое

изменение состоит в концентрации всех финансовых продуктов, которые уже

производятся или будут производиться консорциумом, в одном месте — в «Альфа-

банке».

Такое лидирующее изменение влечет за собой другие стратегические

изменения консорциума: слияние «Альфа-банка» с группой компаний «Альфа-

капитал»; изменение организационно структуры «Альфа-банка»; введение

системы стратегического планирования по подразделениям банка и т.д.

В другом примере в ситуации с компанией «Ксерокс (СНГ)» стратегическое

изменение — это осуществление программы «Стратегическое партнерство».

Поэтому здесь производными от лидирующего изменения являются следующие

стратегические и тактические изменения: преобразование дилерской сети

компании в соответствии с измененной концепцией продаж; целевой отбор фирм-

партнеров; многоаспектная поддержка стратегических партнеров (обучение

персонала, специальные кредиты, совместная реклама, помощь в становлении

сервиса и снабжении запчастями) и т.д.

Дополнительная информация о лидирующих стратегических изменениях, их

отличительных особенностях от иных видов стратегических изменений, а также

о системе и механизме управления такими изменениями представлена в 4.3 и

Конкретной ситуации в элементе № 5.

4.2.3. Органичность стратегических изменений

Все, что в настоящем модуле излагалось про органичность стратегии

(например, в 1.2 и 3.4), относится к системе стратегических изменений в

полной мере. Поэтому в данном контексте можно ограничиться краткими

формулировками основных моментов.

• Система стратегических изменений должна быть достаточно уникальной,

т.е. она, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать

характерным особенностям организации в конкретной бизнес-ситуации.

• Система стратегических изменений должна охватывать все значимые

аспекты деятельности организации, а также обеспечивать ей действительно

комплексный и органичный переход из одного стратегического состояния в

другое.

• Органичность системы стратегических изменений предполагает их

определенную внутреннюю гармонию, взаимозависимость и взаимодополняемость.

Поэтому правильно поставленная реализация стратегических изменений

означает гармоничное осуществление всех стратегий организации (т.е. и

специализированных стратегий, и стратегии как единого целого). Кроме того,

такой процесс характеризует развитие всей системы стратегического

управления организации в целом.

• Система стратегических изменений должна быть достаточно гибкой и

адекватной по отношению к внешней среде организации.

При этом системе стратегических изменений необходимо обладать

способностью не только справляться с изменениями внешней среды как угрозы,

но главное — уметь их эффективно использовать как новые возможности для

достижения бизнес-успеха.

• Органичность системы стратегических изменений означает не только ее

высокую эффективность по отношению к данной конкретной стратегии, но и

способность к адекватному саморазвитию.

Органические стратегические изменения под воздействием изменений

внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной

адаптивной реакции) «самостоятельно перерастать» из данной реализуемой

стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.

4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений

4.3.1. Концептуальные подходы

Разнообразие в управлении изменениями. Существует много разных

концептуальных подходов к управлению реализацией стратегических изменений.

Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала будет

полезно дать общее представление о методической общности таких подходов.

Одним из них является системный стратегический переход организации

посредством определенных стратегических изменений из одного качественного

состояния в другое.

Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности

осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы

управления процессом реализации стратегических изменений.

При этом на практике переход организации из одного качественного

состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует

творческих усилий всех ее специалистов.

Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивлений

изменениям внутри самой организации.

Описание противодействующих сил представлено в 4.2. Там же изложены и

некоторые особенности продвигающих сил, которые должны преодолевать

сопротивления.

Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой

различных подсистем и аспектов деятельности организации, например, такими,

как: мотивация персонала на стратегические изменения, адаптация под новую

стратегию корпоративной культуры, обеспечение адекватного финансирования и

т.д.

В «живой» бизнес-практике существует много разных подходов к

управлению процессом реализации стратегических изменений. А значит,

существует и множество различных классификаций и описаний этих подходов.

Поэтому, чтобы не «утонуть» в таких описаниях и остаться в рамках

поставленных учебных целей, ограничимся лишь отдельными примерами.

Так, исследователи уже упоминавшейся (в 3.2) консалтинговой фирмы ADL

(аббревиатура от Arthur D. Little) выделяют пять основных подходов, в

которых в качестве главного признака, характеризующего все типовые подходы,

отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров

организации.

Коротко сущность таких подходов представлена в табл. 4.1. В

зависимости от конкретной бизнес-ситуации Вы можете выбрать один из пяти

типовых подходов.

Табл ица 4.1 Подходы к управлению реализацией стратегических изменений

| | | | |

В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обучение» (или

«Обучающейся Организации»/Learning Organization), например, по П. Сенгу

(см. Библ. 58), обучающаяся организация никогда не осуществляет

стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их

поиском, а также обучением тому, как такие изменения лучше находить и

внедрять в свою деятельность практически.

Таким образом, в обучающейся организации наряду с обучением

современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как

методу «нахождения» (т.е. разработки эффективных стратегических изменений),

так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.

В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный элемент в

управлении реализацией стратегических изменений — это эффективное обучение

персонала организации.

К ключевым элементам такого обучения относятся:

• обучение в команде;

• научение способности находить общее стратегическое видение будущего

организации, а также обучение способам его достижения;

• обучение умению находить и избавляться от всего отрицательного в

деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию; j

• научение персонала практическим навыкам как важнейшему активу

организации;

• обучение системному мышлению, которое интегрирует'

все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

4.3.2. Реализация стратегии и получение информации

Создание в организации специализированного информационного

подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации

стратегии — это одна из высших форм профессиональной деятельности в системе

современного стратегического менеджмента. Учитывая новизну таких

подразделений для российской практики, дадим им краткую характеристику.

По оценке американской консалтинговой фирмы Futures

•Group Inc., ныне до 10% крупных американских компаний обзавелись

соответствующими информационно-аналитическими подразделениями, это в 3 раза

больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти.

«Создание информационного подразделения — это веление времени и

единственный способ выжить в острой конкурентной борьбе» — таково мнение

многих корпоративных руководителей в США. {Л. Каханер — автор книги

Competitive Intelligence, название которой дословно переводится как

«Конкурентная разведка»).

К основным функциям информационно-аналитического

подразделения относятся следующие.

• Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по

соответствующим рынкам в рамках своего особого круга источников, в которые

входят перечень открытых отечественных и зарубежных изданий,

соответствующие указания для работы в системе «Интернет», целенаправленное

сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными

структурами.

• Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с

акцентом, например, на угрозах для организации, перспективных тенденциях и

новых возможностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в

отдел стратегического развития) своего информационного блока в будущую

итоговую «мозаику» корпоративной стратегии.

• Передача своим источникам, в том числе и на их профессиональном

языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией

стратегии организации.

• Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов;

методов их эффективного менеджмента; проведение целевого бенчмаркинга

{Benchmarking — системный метод современного менеджмента;

более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка

полученной информации в интересах организации.

• Оперативная специализированная бизнес-разведка с использованием

различных (но обязательно законных) методов, которая может быть

сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных

специализированных стратегий организации.

Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной

информационно-аналитической структуры, также как и более общая задача

приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента,

становится все более актуальной для многих российских организаций.

4.3.3. Программа конкретных действий

Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в

соответствии с базовым определением стратегии должны быть оформлены в

программу действий.

В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управлению

стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных

концепций по работам И. Ан-соффа.

Представляемую программу — особенно для некоторых конкретных бизнес-

ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный

вариант первичного формата Программы управления стратегическими

изменениями.

Таблица 4. 2

Программа управления стратегическими изменениями

(первичный формат)

(наименование организации) на период t-летней стратегии организации

|№ |Наименование |Конкретные действия |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20

МЕНЮ

Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

ИНТЕРЕСНОЕ