Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

|1 |2 |3 |4 |5 |

| | | |на 10% |увеличением |

| | | |m.3. |складских площадей|

| | | |15% m.4. |единиц J марки ЗИЛ|

| | | |на 5% | |

|1.1 |Бизнесы | | | |

|1.1.|Стратегические | | | |

|1 |показатели по | | | |

|1.1.|Стратегические | | | |

|2 |показатели по | | | |

|1.1 |Стратегические | | | |

|m |показатели по | | | |

|1.2 |Подсистемы | | | |

|1.2.|Стратегические | | | |

|1 |показатели по | | | |

|1.2.|Стратегические | | | |

|2. |показатели по | | | |

|1.2.|Стратегические | | | |

|k |показатели по | | | |

|1.3 |Другие сводные | | | |

|2 |Решения по | | | |

|2.1 |Укрупненный баланс| | | |

|2.1.|Дебиторская | | | |

|1 |задолженность | | | |

|2.1.|Кредиторская | | | |

|2 |задолженность | | | |

|2.2 |Решения по | | | |

|2.3 |Стратегические | | | |

|2.4 |Решения по налогам| | | |

|2.5 |Решения по | | | |

|2.6 |Меры по | | | |

|2.6.|Проведение оценки | | | |

|1 |организации | | | |

|2.6.|PR-акции | | | |

|2 | | | | |

| |2.6.2.1. СМИ | | | |

| |2.6.2.2. | | | |

|3 |Развитие и | | | |

|3.1 |Финансово-инвестиц| | | |

|3.1.|Суммарный объем | | | |

|1 |инвестиций (на | | | |

|3.1.|Объем инвестиций | | | |

|2 |по годам | | | |

|3.1.|Стратегические | | | |

|3 |инвестиционные | | | |

| |1 | | | |

| |2 | | | |

| | | | | |

| |s | | | |

|3.2 |Лизинг | | | |

|3.3 |Решения по | | | |

|3.4 |Решения по | | | |

|3.4.|Отечественные | | | |

|1 |рынки | | | |

|3.4.|Зарубежные рынки | | | |

|2 | | | | |

|3.5 |Стратегические | | | |

|3.5.|Партнеры по | | | |

|1 |конкретным | | | |

|3.5.|Финансовые | | | |

|2 |институты | | | |

|3.5.|Другие партнеры | | | |

|3 | | | | |

|3.6 |Решения по | | | |

|3.7 |Поглощения | | | |

|3,8 |Слияния | | | |

3.3.4. Многообразие функциональных стратегий

Функциональный аспект корпоративной стратегии в настоящем модуле

представлен продуктово-маркетинговой стратегией (3.1), стратегией

использования потенциала персонала, а также производственной и финансовой

стратегиями.

Организация может разрабатывать столько отдельных функциональных

стратегий, сколько считает нужным. Каких-то жестких общих правил или

ограничений на этот счет не существует. Дадим только общую рекомендацию по

их разработке.

Во-первых, разработка функционального аспекта корпоративной стратегии

существенным образом «завязана» на конкретную бизнес-ситуацию и

эффективность, как правило, достигается только в результате некоторого

практического опыта работы с различными функциональными стратегиями.

Во-вторых, в данном случае очень полезно следовать так называемому

принципу «бритвы Оккама» — принципу разумной достаточности для стратегии

(3.5.2).

В литературе по стратегическому менеджменту, помимо отмеченных

функциональных стратегий, довольно часто также встречаются: технологическая

стратегия; инвестиционная стратегия; стратегия в области НИОКР или

стратегия исследований и разработок (R&D); информационная стратегия;

стратегия развития собственно менеджмента или управления организацией и

т.д.

При этом простой анализ показывает, что общее многообразие

функциональных стратегий задается огромным многообразием конкретного

функционального различия деятельности в различных организациях (см. Библ.

4, 7, 8, 25,33, 46, 49, 55, 59). ^

Кроме того, дополнительная информация о функциональных стратегиях

содержиться и в тех отдельных модулях представляемой Модульной программы,

которые полностью посвящены некоторым специализированным функциям

управления. Прежде всего это относится к следующим модулям программы:

«Управление маркетингом»;

«Управление инновациями»; «Управление информационными ресурсами»;

«Управление инфраструктурой организации: зданиями, сооружениями,

оборудованием и материалами».

3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии

В данном разделе в качестве необходимого логического завершения темы

«Разработка стратегии» излагаются три заключительные позиции, которые в

основном относятся к корпоративной стратегии в целом.

3.4.1. Полифония стратегии организации

В предыдущих подразделах показано, что корпоративная стратегия как

сложная система может иметь несколько существенно разных концептуальных

построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных подразделах

отражены три логики таких построений как в проектно-анали-тическом, так и в

деятельностно-практическом аспекте.

Из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна

ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой задается

и существенным образом детерминируется весь процесс разработки других

частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом.

Такую логику построения стратегии можно назвать логикой первичного

выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным

построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также

корпоративной стратегии как системы в целом.

В учебном элементе № 3 подчеркивается, что на современном этапе одно

из наиболее результативных построений корпоративной стратегии — это

создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов

организации. Данное системное построение можно назвать «Модель двойной

эффективности, или Модель 2Э» (эффективность стратегии каждого бизнеса и

эффективность их системы).

Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии —

логика системы стратегий отдельных бизнесов.

В 3.3 дается представление о стратегии как комплексе стратегий

основных функциональных направлений деятельности организации. Другими

словами, третья логика стратегии организации — логика построения системы

функциональных стратегий.

В связи с вышеизложенным надо отметить, что существуют и другие логики

или принципы как исходного разбиения (анализа), так и последующего

воссоединения (синтеза) стратегии организации.

Так, параллельно с указанными весьма успешно развивается так

называемый «ресурсный подход» к стратегии организации.

Данный подход достаточно подробно представлен, например, в книге:

CollisD.J., Montgomery С.A. Corporate Strategy: Resources and the Scope of

the Firm. {см.: Библ. 24)

Популярной и, по мнению многих специалистов, очень продуктивной и

перспективной является концепция, которая предлагает создавать

корпоративную стратегию прежде всего на основе стратегий основных элементов

так называемой «ключевой компетентности» (Core Competence) организации.

Эта концепция хорошо представлена, например, в книге: Camp-bell A.,

Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy (см.:

Библ. 23), а также в некоторых других изданиях (см.: Библ. 26, 29, 30,

44).

Сознательно избегая подробного рассмотрения всех указанных подходов,

т.е. строго соблюдая заданный целевой контекст настоящего подраздела,

необходимо выделить еще только две принципиальные позиции.

• Две дополнительно названные логики (подхода), также как и все другие

неназванные, сами по себе не хуже и не лучше трех ранее уже представленных

логик построения корпоративной стратегии.

• В России, по сравнению со всеми другими концепциями, относительно

более известным является функциональный подход.

С учетом указанных позиций применительно к разработке стратегии и

стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:

• по критерию конечной эффективности излишне абсолютизированный или

традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные

ограничения;

• поэтому для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной

стратегической перспективе традиционный функционально-стратегический подход

целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и

соответствующими методами построения эффективных стратегий.

В таком контексте полифоничность в разработке стратегии становится не

только реально возможной, но главное — весьма полезной и результативной.

3.4.2. Разумная достаточность стратегии

В данном модуле дается представление о возможных теоретических

подходах и практических способах разработки эффективной стратегии некой

абстрактной организации. Но существует великое множество организаций,

которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях.

Следовательно, окончательный выбор как по принципиальному подходу, так

и по конкретному инструментарию Вам придется делать самостоятельно.

Поэтому такой выбор:

• обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно

Вашей конкретной ситуации;

• его рекомендуется делать в соответствии с так называемым принципом

«бритвы Оккама», т.е. принципом разумной достаточности.

Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной

ситуации заключается в том, что выбор адекватного подхода и инструментария

по разработке стратегии, с одной стороны, должен обеспечивать достаточную

эффективность стратегии; а с другой стороны, по своей сложности, затратам и

прочим факторам он обязан быть относительно простым и экономичным.

Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность— это умение

сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным

минимумом по усилиям и в целом — по совокупным затратам на ее создание,

3.4.3. Органичность корпоративной стратегии

По ходу изложения уже не раз упоминалось что, например, продуктово-

маркетинговой стратегии необходимо быть глубоко и органично связанной со

всеми другими стратегиями основных подсистем организации. Между

корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен

существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как

«разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность;

а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность

и органичность должна являть миру практически; и т.д.

Вот почему в завершение учебного элемента №3 надо акцентировать

следующие две позиции.

• Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20

МЕНЮ

Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

ИНТЕРЕСНОЕ