Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей

деятельности и всю их совокупность в целом.

1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией

Для определения стратегического аспекта в управлении организацией

сначала необходимо уточнить существующие термины.

Первым таким термином является «организация». Понятно, что практически

у любого читателя этих строк уже есть свое представление об организации.

Учитывая это и не ставя перед собой цель найти лучшее определение, приведем

лишь одно наиболее удачное определение. Его главное достоинство —

соответствие контексту данного модуля.

«Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что

основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную

организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и

управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал

организации для решения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее

можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий

людей, преследующее достижение определенных целей» {Библ. 5).

Таким образом, речь идет об организации как о социальном институте, в

отличие от организации как процессе или функции. Использование термина

«организация» в процесс-ном или функциональном значении каждый раз будет

оговариваться отдельно.

Ранее уже уточнялась целевая аудитория предполагаемых пользователей

данного модуля. Кроме того, в действующем Гражданском кодексе Российской

Федерации четко определено понятие «юридического лица» (статья 48) и

понятия «коммерческая организация» и «некоммерческая организация» (статья

50).

В настоящем модуле слово «организация» прежде всего используется в

значении такого юридического лица, как коммерческая организация. И,

следовательно, термины «организация» и «коммерческая организация» выступают

как синонимы.

Второй базовый термин — это «управление» и, как уже отмечалось, термин

«менеджмент» в качестве его тождественного синонима в данном модуле.

С этими терминами помогает разобраться тот же источник.

«Любая организация может быть представлена как открытая система,

встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней

среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих

процессов:

• получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

• изготовление продукта;

• передача продукта во внешнюю среду.

Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в

мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит

менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в

организации, и именно это является основной ролью, которую играет

управление в организации» (Библ. 5—13).

Третий термин связан с развитием организации. Так как в настоящем

модуле организация рассматривается в качестве открытой системы, то все

многообразие факторов, определяющих и задающих ее развитие, можно разделить

на внешние и внутренние. Внешние — это те факторы развития, которые своими

корнями «сидят» во внешней среде организации. А внутренние факторы — это

те, истоки которых находятся в самой организации.

В данном контексте, если учесть ранее представленную информацию, по

поводу стратегического аспекта можно отметить следующее: во-первых,

стратегический аспект — и прежде всего, и в основном — связан с внешними

факторами развития организации; во-вторых, стратегичность — в отличие от

тактических или оперативных моментов — касается относительно долгосрочных

перспектив развития организации.

Относительность означает, что стратегический период имеет существенно

большую продолжительность, чем тактический период развития организации, и

то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является

конкретно - индивидуальным.

Следовательно, для конкретной организации соотношение стратегического

и тактического является относительным и в аспекте сравнения с другими

организациями, и с точки зрения отношения к разным конкретным ситуациям, а

также в ряде других отношений.

О содержании самого отношения или реакции организации на внешние

факторы, которые так или иначе задают стратегичность ее развития, можно

сказать следующее.

Суть такой (т.е. стратегической) реакции системы управления

организации — это обеспечение эффективной адаптации к изменениям внешнего

окружения.

В увязке с адаптивностью и эффективностью становится почти очевидным,

что стратегический аспект — это еще и особый анализ внешней среды

организации. А за анализом по самой логике управления следуют: сначала

подготовка проектов стратегических решений, затем принятие стратегических

решений, а потом их реализация. Кроме того, как это положено при хорошем

управлении, добавляется контроль процесса и его результатов.

Таким образом, к дополнительным моментам стратегического аспекта в

управлении развитием организации мы можем теперь отнести: объективную

необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном

анализе изменений внешней среды организации; а также вытекающий из такого

анализа особый механизм принятия и реализации адекватных управленческих

решений.

Сравнение дополнительных характеристик стратегического аспекта

управления организацией с оперативным управлением приведено в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Сравнение стратегического и оперативного управления

|Характеристика |Оперативное управление |Стратегическое |

| | |управление |

|Миссия, предназначение |Производство товаров и |Выживание организации в|

| |услуг с целью получения|долгосрочной |

| |дохода от их реализации|перспективе посредством|

| | |установления |

| | |динамического баланса с|

| | |окружением, |

| | |позволяющего решать |

| | |проблемы |

| | |заинтересованных в |

| | |деятельности |

| | |организации лиц |

|Объект концентрации |Взгляд внутрь |Взгляд вовне |

|внимания менеджмента |организации, поиск |организации, поиск |

| |путей более |новых возможностей в |

| |эффективного |конкурентной борьбе, |

| |использования ресурсов |отслеживание и |

| | |адаптация к изменениям |

| | |в окружении |

|Учет фактора времени |Ориентация на |Ориентация на |

| |краткосрочную и |долгосрочную |

| |среднесрочную |перспективу |

| |перспективу | |

|Основа построения |Функции и |Люди, системы |

|системы управления |организационные |информационного |

| |структуры, процедуры, |обеспечения, рынок |

| |техника и технология | |

|Подход к управлению |Работники — это ресурс |Работники — это основа |

|персоналом |организации, это |организации, ее главная|

| |исполнители отдельных |ценность и источник |

| |работ и функций |благополучия |

|Критерий эффективности |Прибыльность и |Своевременность и |

|управления |рациональность |точность реакции |

| |использования |организации на новые |

| |производственного |запросы рынка и |

| |потенциала |изменения окружения |

1.2. Стратегическое управление

и конкурентоспособность организации

Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У

всех организаций одна главная цель — получение прибыли. Одним участникам

рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим —

нет. Таковы реалии любого рынка.

Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на

котором с аналогичными целями действуют другие организации, характеризуется

понятием «конкурентоспособность».

По уже сложившейся традиции раскрытие конкурентоспособности

организации начинают с анализа конкуренции в бизнесе.

1.2.1. Конкуренция в бизнесе

Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются

работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает,

что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется

взаимодействием 5 основных сил, которые представлены на рис. 1.9.

Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером:

«Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном

счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих

сил складываются благоприятно ... многочисленные конкуренты могут получать

высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько

сил действуют неблагоприятно... очень немногим фирмам удается долго

сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они

влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им

приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того,

чтобы конкурировать в этой отрасли».

Рис. 1.9. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Источник: Porter М.

Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления

новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели,

которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, также

снижают прибыль конкретной организации.

Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий

уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности

каждая организация-конкурент должна осуществить соответствующие

дополнительные затраты (дополнительные затраты на качество торговли и

послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т.д.).

Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной отрасли и в данное

конкретное время — определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса;

т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и

других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

1.2.2. Конкурентные преимущества

Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные

преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два

основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на

создание и реализацию товаров.

«Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и

продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и

большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских

свойств или послепродажного обслуживания» (Библ. 15).

Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на

рынке, — это конкурентное преимущество.

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые

способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно

назвать одним словом — «нововведение».

Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и

совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может

выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса,

новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых

концепциях сферы конкуренции и т.д.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ

относятся:

• новые технологии;

• изменения структуры и стоимости отдельных элементов в

технологической цепочке производства и реализации товара;

• новые запросы потребителей;

• появление нового сегмента рынка;

• изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник — информация о своем бизнесе плюс профессиональные

навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что

конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное

преимущество.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило,

не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая

рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие,

как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров

или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой

деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное

время.

Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится

возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в

производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в

проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества

коммерческой организации — постоянная модернизация производства и/или

других ключевых видов ее деятельности.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать

новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее

конкуренты могут копировать уже имеющиеся.

Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех

посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в

своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные

стратегические и оперативные изменения.

1.2.3. Базовые конкурентные стратегии

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается,

объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий

базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы

добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию.

Наглядно данный подход представлен на рис. 1.10.

В реальном бизнесе практикуют следующие три БКС.

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание

продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и

которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

Рис. 1.10. Базовые конкурентные стратегии

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от

конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то, что наличие

отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек,

успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей

рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания

всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную

защиту против всех пяти конкурентных сил, представленных на рис. 1.9.

3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализация на нуждах

одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить

весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого

сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на

дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках

целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на

следующие две базовые конкурентные стратегии.

1. Фокусированное лидерство по издержкам.

2. Фокусированная дифференциация.

В ситуации практического выбора конкретной БКС по каждому конкретному

продукту любая конкретная организация должна для себя четко решить: какой

тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это

реально возможно.

Одна из самых больших стратегических ошибок организации — это

стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий

одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.

1.2.4. Цепочка и система стоимости

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо конкретной отрасли

можно разделить на категории, как показано на рис. 1.11. Они объединены в

так называемую цепочку стоимости. Все виды деятельности, входящие в цепочку

стоимости, вносят свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта-

товара.

Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым

организация выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю

цепочку стоимости в целом.

Для достижения конкурентного преимущества такую цепочку надо

рассматривать как систему, а не как набор отдельных компонентов.

Цепочка стоимости организации, применяемая при конкуренции в данном

бизнесе, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать

системой ценности покупателя (рис. 1.12).

В условиях современного рынка конкурентное преимущество все больше

определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация по

данному конкретному товару может выстроить всю систему ценности покупателя.

Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять

высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе как можно больше

преимуществ как во всех звеньях цепочки стоимости, так и в различных

элементах — по всей системе стоимости.

Рис. 1.11. Цепочка стоимости Источник: Porter М. Е. The Competitive

Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

Рис. 1.12. Система стоимости Источник: Porter М. Е. The Competitive

Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации?

Стратегия конкретной организации должна быть эффективной!

Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-

искусства.

Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе

допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной организации

абсолютно иррациональным путем.

Абсолютная иррациональность — это один из объективно крайних полюсов

эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс —

предельная рациональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все

практически значимые аспекты данного бизнеса совершенно ясны и до конца

просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его

развитие спрог-нозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5 лет.

Как несложно догадаться, преобладающее большинство реальных

организаций находится между этими двумя полюсами.

Поэтому для таких организаций попытаемся сформулировать ряд

рекомендаций, которые, на наш взгляд, могут помочь пользователю данного

модуля найти свой удачный ответ на поставленный вопрос о стратегии

конкретной организации.

Рекомендации касаются нескольких ключевых характеристик. Их с

некоторой натяжкой даже можно назвать критериями потенциально эффективной

стратегии.

Первая характеристика — ментальная правильность выбираемой и/или

разрабатываемой стратегии. К ней относятся знание и понимание указанных

абсолютных полюсов эффективной стратегии.

Вторая характеристика — ситуационность.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20