Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации

профильных продуктов, или в области НИОКР, или открыть новый филиал? Надо

ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса? Начинать ли практическое

осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока

воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?»

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды

Фиксируем и анализируем те ключевые факторы из ближней внешней среды

организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из

направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие

ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы

устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее

потребителям и, конечно, по конкурентам.

Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий

ответ, следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры

организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать

осознанный выбор того или иного варианта решения

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды

Выявляем и детально анализируем ключевые факторы дальней внешней среды

организации, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2.

Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST-анализа внешней среды

организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые

факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы

шага 2.

Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются

вполне предопределенными (например, демографические тенденции); а некоторые

— неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге

3 очень важно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней

внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти

случайно.

В исследовательском плане данный шаг — один из самых интенсивных и

сложных.

Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько

вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней

среды (шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как

сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения

уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней

внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов

шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая

информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага

1.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности

Проводим четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и

шаге 2 по двум критериям.

Первый критерий — это важность каждого фактора для принятия

стратегических решений уровня шага 1. Второй критерий — степень

неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения

стратегических вопросов уровня шага 1.

Основная задача шага 4 — это определение основных факторов по каждому

критерию! т.е. 2—3 факторов, которые являются самыми важными, и 2—3 — самых

неопределенных! факторов.

Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во

всех сценариях) такие факторы действуют одинаково. Сценарии будут

существенным образом различаться имеет по факторам и тенденциям, которые

выявлены на шаге 4.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария

Результатом данного шага должны стать так называемые «логические

стержни», т.е. альтернативные логики развития каждого сценария.

Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими

стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются

действительно существенно разными по критерию содержания решений,

принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1.

При удачной разработке различных сценариев они должны показывать

положительные результаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия

соответствующих стратегических решений уровня шага 1.

При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не

много, в идеальном варианте — не более четырех.

В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития

определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер».

В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее

многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный

спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т.д.

Пример: допустим, что для автомобилестроительной компании в

рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена

на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются

возможными 4 сценария, соответствующие 4 разным логикам.

Сценарий №1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях

повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество

будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по

фактору бензина автомобилей.

Сценарий №2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях

отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. Тогда будет

доминировать импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору

использования дорогого бензина.

Сценарий №3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях

протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые по части

бензина являются довольно «прожорливыми», будут иметь хороший сбыт на

национальном рынке, т.е. в США, но не за рубежом.

Сценарий №4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях

открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины

будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при

этом большие автомобили (т.е. не малолитражки) станут находить спрос и на

зарубежных рынках.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее

логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при

принятии стратегических решений уровня шага 1.

Но на практике — в условиях современного сложного и неопределенного

мира — всегда остаются актуальными вопросы следующего типа: А правильно ли

мы определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость

между сценарными драйверами, как это показано, например, в ситуации с

автомобилестроительными компаниями?

Шаг 6. «Очистка» сценариев

На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные

факторы-драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к

ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии

надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию

должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы

Теперь самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня

шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках

каждого сценария.

Главная цель данного этапа — оценка устойчивости отдельных возможных

стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития

организации в целом относительно всех разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны

быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии.

Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во

многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда

определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются

хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при

других сценариях.

Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 и

необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью

наступления тех или иных сценариев. И, кроме того, должен вестись

осознанный поиск таких стратегических решений, которые станут приемлемыми

для организации относительно всех разработанных сценариев.

В случае, когда организация в своей стратегии станет, что называется,

«закладываться» только на один или часть из возможных сценариев развития

(т.е. выберет для себя так называемую «стратегию-пари»), то даже для

подобных случаев такой азартно-игровой выбор должен быть достаточно

осознанным.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов

Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий

желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех

разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом

должны так называемые «характерные или лидирующие индикаторы».

Понятно, что установление таких индикаторов является очень даже не

простой задачей.

Например, попробуйте назвать несколько конкретных характерных

индикаторов, которые достаточно убедительно сигнализируют об этапах и

скорости перехода мировой экономики из ее традиционной индустриальной фазы

в новую — информационно-насыщенную фазу развития.

Тем не менее, на задачу определения характерных индикаторов

соответствующие интеллектуальные усилия потратить все же стоит. Такие

затраты целесообразны, так как в случае создания с их помощью достаточно

эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев

соответствующая организация в области своей стратегической компетенции

сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в

свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей

основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного

преимущества.

Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаружения

играют исключительно важную роль в обеспечении для организации реальных

возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса

необходимых стратегических маневров.

2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования

Сценарное планирование как элемент системы стратегического управления

и этап стратегического анализа вполне определенным образом интегрирует

результаты предшествующих этапов стратегического анализа, и в первую

очередь данные анализа внешней и внутренней среды организации.

Различные сценарии как продукт сценарного планирования — это лишь

определенным методическим образом полученная и представленная информация,

которая используется при принятии основных стратегических решений,

Сценарии необходимы для разработки и принятия так называемой

«министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и

стратегических приоритетов. Достаточно подробно министратегия организации

изложена в следующем подразделе.

Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех

специализированных стратегий организации (производственной, маркетинговой,

финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.

Стратегическая значимость, или собственно «стратегичность» сценариев,

в первую очередь определяется степенью их соответствия требованиям

отдельных ключевых стратегических вопросов и общему требованию построения

эффективной корпоративной стратегии организации на соответствующий период.

Как обеспечить необходимую стратегичность при практической разработке

сценариев, подробно изложено, например, в методических рекомендациях в

2.3.3 настоящего элемента.

Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента

стратегического управления организации существенным образом зависит от

качества отдельных информационных позиций, а также от общего качества

полученных сценариев. А конкретное содержание отдельных позиций и общее

качество каждого сценария, в свою очередь, складывается из качества

конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом

отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества результатов

по каждому из 8 этапов представленной методики).

На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат

процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой

методики, в соответствии с которой этот процесс осуществляется.

В заключение еще раз подчеркнем следующее.

Для Вас, уважаемый читатель, на период 1999 г. — начало 2000 г. из

всей области сценарного планирования наиболее актуальной и практически

идеальной является трехуровневая система сценариев.

Уровень 1. Глобальные сценарии развития.

Уровень 2. Сценарии развития России после президентских выборов 2000

г.

Уровень 3. Сценарии развития Вашей организации.

Основу системы сценариев уровня 1 могут составить три сценария GBN,

представленные в источнике (Библ. 57).

На уровне 3 рекомендуется разработать 4 различных сценария развития

Вашей организации (например, на стратегическую перспективу до 2004 г.

включительно). j

Наиболее подробными и качественными должны быть сценарии уровня 3.

Причем в сценариях уровня 3 целевым образом обязательно должны быть

синтезированы все сценарии уровня 1 уровня 2.

Сценарии уровня 3 должны быть не забавной футуристической сказкой про

Вашу организацию, а каждый из них обязан представлять собой вполне

серьезный и обоснованный документ, по которому Ваши менеджеры могли бы

принимать качественные решения по всем ключевым вопросам стратегического

развития.

Здесь главным для всех сценариев уровня 3 оказывается критерий их

комплексной прикладной стратегичности относительно основных целей и

важнейших интересов Вашей организации.

2.4. Миссия, цели, приоритеты

С помощью министратегии выстраивается простейший так называемый

«управленческий мост» от стратегии организации к ее тактической

деятельности. В данном контекст слово «мост» ключевое и представляет собой

английскую аббревиатуру — MOST. М — mission — миссия, 0| objectives— цели,

S — strategy as strategic priorities — стратегические приоритеты, Т —

tactics — тактика.

Таким образом, и практически, и теоретически переход от

стратегического анализа к непосредственной разработке стратегии

организации, т.е. к этапу стратегического раз вития, может начинаться с

определения миссии организации.

2.4.1. Определение миссии

Российские менеджеры считают, что миссия как нечто глубоко

осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу — вещь не

очень нужная. Западные менеджеры, когда узнают, что у данной вполне

успешной организации из России миссия отсутствует, смотрят на ее

представителей, как правило, удивленно. Причем нередко это удивление

особое: «Как такие малокультурные в области менеджмента люди могут

заниматься бизнесом вообще и получать прибыль в частности?»

Определение миссии должно включать следующие моменты:

• провозглашение ценностей и убеждений;

• продукты, которые организация будет производить, или потребности,

которые она собирается удовлетворять;

• рынок, на котором организация позиционируется;

• способы выхода на свой рынок;

• ключевые технологии, которые будут использоваться;

• стратегические принципы развития и/или финансирования.

Примеры миссий различных компаний представлены в табл.2.6.

В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной

организации должны видеть некий ее достаточно привлекательный образ-символ.

При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле

зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все

другие ключевые моменты корпоративной стратегии.

Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяснять и доносить

такое видение и сотрудникам своей организации, и тем более ее клиентам,

которые являются потенциальными покупателями продукта организации.

Как формулируют миссию?

Миссия стратегического управления организации — это ее наиболее общая

цель. Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.

Таблица 2.6 Примеры миссий

|Российские компании |Зарубежные компании |

|Миссия концерна (АВПК) «Сухой»: |Sun Banks: |

|«Авиационный комплекс «Сухой» |«Миссия компании заключается в |

|стремится производить |содействии экономическому развитию |

|конкурентоспособные и |и благосостоянию сообществ, |

|высококачественные военные и |обслуживаемых компанией, путем |

|гражданские самолеты, прежде всего |предоставления гражданам и |

|марок «Су», «Бе», позволяющие |предприятиям качественных |

|удовлетворять современные |банковских услуг таким образом и в |

|потребности глобального рынка и |таком объеме, которые соответствуют|

|запросы отечественного госзаказа»*. |высоким профессиональным и |

|Миссия АБ «Инкомбанк»: |этическим стандартам обеспечения |

|«Банк содействует развитию крупных и|справедливой и соответствующей |

|средних компаний, солидных частных |прибыли акционерам компании и |

|клиентов, предоставляет им самые |справедливого отношения к |

|качественные в России банковские |сотрудникам компании»***. |

|услуги по доступным ценам, |Eastman Kodak: |

|обеспечивает акционерам и |«Стать мировым лидером в химическом|

|сотрудникам банка оптимальные |и электронном изображении». |

|прибыли»**. |Apple Computer: |

| |«Предлагать наилучшие технологии |

| |для персональных компьютеров и |

| |передавать их как можно большему |

| |числу людей». |

| |Delta Airlines: |

| |«Мы хотим стать избранной всемирной|

| |авиалинией». |

| |Ericsson: |

| |«Понять возможности и потребности |

| |пользователей и предоставить им |

| |коммуникационные решения лучше, чем|

| |у конкурентов». |

| |PRG Itochu Finance Ltd: |

| |«Развитие через превосходство в |

| |сервисе»****. |

|*0дна из рабочих формулировок. |***Мескон М.Х. и др. Основы |

|** Корпоративны и профиль М.: |менеджмента. М.: Дело, 1992. С. |

|Инкомбанк. Официальное издание, 1994|264. |

| |****Компания №27. Август 4. 1998. |

Как разрабатывать и формулировать миссию?

Считается, что для формулирования миссии своей организации достаточно

разобраться с миссией как понятием, прочитать примеры миссий нескольких

известных компаний, немного подумать, а затем сесть и написать свою.

В этом Вам поможет заполнение разработанного нами трафарета на рис.

2.2 для Вашей организации.

Прежде, чем утверждать миссию, предпримите, пожалуйста, посильные для

Вас шаги, чтобы несколько первичных формулировок миссии были неформально

обсуждены наиболее компетентными сотрудниками Вашей организации.

Удачная формулировка миссии — это краткое, ясное и четкое определение

основных направлений деятельности организации, которые мотивируют ее

сотрудников.

|Миссия |

|_______________________________________________________________________|

|____________ |

|(наименование организации) |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20