Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.

3. Управленческая (менеджерская) возможность — достижение эффекта

посредством особой системной компетенции | менеджмента организации.

Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического управления,

которая стоит и перед всеми менеджерами, и перед всеми специалистами

организации (а не только теми, кто непосредственно занят разработкой

стратегий), — это достижение максимальной синергии по стратегическому

фактору.

Другими словами, главная цель процесса разработки корпоративной

стратегии как системы бизнес-стратегий — это максимальная стратегическая

синергия в аспекте «отдельная бизнес-стратегия — система бизнес-стратегий».

Кроме того, задача максимизации стратегической синергии является

актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных

аспектах — функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.

3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем

Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей

корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является

функциональный подход.

Поэтому в настоящем подразделе в первую очередь рассматриваются три

основные функциональные стратегии организации, а затем функциональный

подход к стратегии в целом.

3.3.1. Производственная стратегия

Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии,

представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по

созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает

использование и развитие всех производственных мощностей организации в

целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

В настоящем модуле в качестве синонимов термина «производственная

стратегия» предполагаются термины: «производственно-операционная стратегия»

и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это

оговаривать особо.

Первичный формат стратегии. Для многих организаций, в частности для

промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило,

является наиболее сложной и масштабной деятельностью.

Поэтому для таких организаций (и особенно для российских промышленных

предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой

производство является главным компонентом. Например, как это показано на

рис. 3.7. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие

данной идеи способу мышления высших и средних менеджеров российских

предприятий.

Рис. 3,7 наглядно показывает, что производственная деятельность самым

тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности

организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы

персонала и т.д.

Из рис. 3.7 можно увидеть, что производственная стратегия сложно

взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации,

представляющими элементы ее внутренней деятельности. А кроме того,

стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней

среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии

обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько

комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими

специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализированными

подразделениями организации необходимо и для качественной разработки

производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны

обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о

реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи

должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке

технологий и т.д.

В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное

обучение менеджеров высшего и среднего звена далее информацию о

производственной стратегии будем излагать как обоснование и описание ее

первичного формата, представляемого в табл. 3.17.

Цели и критерии. Ведущий элемент производственной стратегии, так же

как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые

стратегические цели.

[pic]

Рис. 3.7. Структура деятельности организации

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии

система целей производственной стратегии должна логически вытекать из

министратегии организации, а если говорить более конкретно, то из

определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система

целей производственной стратегии формирует свою особую производственную

ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Таблица 3.17

Производственная стратегия

(первичный формат)

(наименование организации)

на период f-летней стратегии организации

|1 |2 |3 |4 |5 |

|1 |Производственны|1.р. |1.Р.1. Изучить |1.р. 1.2. |

| | | |и |Завода N на |

| | | |соответствующие |1999—2003 гг.» |

| | | |целям стратегии |до 01.02.1999г.|

| | | |перспективу |1.р.2.1. |

| | | |1.р. 2. |Провести |

| | | |Заводу N, на |20.12.1999 г. |

| | | |заданную |1.р. 2.3. |

| | | |плана по |1999—2003 гг. |

| | | |фокусированию |до 15.01.1999г.|

| | | |мощностям Завода|1.Р.5.2. |

| | | |N |Утвердить |

| | | | |1999—2003 гг. |

| | | | |до 10.02.1999г.|

|1.1|География | | | |

|1.2|Продуктовые | | | |

|1.3|Общность | | | |

|1.4|Стадия | | | |

|1.5|Объем | | | |

|1.6|Производительно| | | |

|1.7|Другие | | | |

|2 |Вертикальная | | | |

|3 |Технологические|3.k. |3.k.1. |3.k. 1.1. |

| | |(HAT) | | |

| | |производства | |3.k.1.3. |

| | | | |HAT, |

| | | |3.k.2. |3.k.2.2. |

| | | |HAT |функционировани|

| | | |3.k. 4. Создать |15.04.1999г. |

| | | |подсистему |3.k.4.2. |

| | | | |до 01.06.1999г.|

|4 |Масштаб | | | |

|5 |Масштаб | | | |

|6 |Использование | | | |

|7 |Управление | | | |

|8 |Производственна| | | |

| |я | | | |

|9 |Взаимоотношения| | | |

|10 |Управление | | | |

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в

соответствии с определенными критериями. Чащ всего в качестве них берутся

следующие четыре: 1) затрат на производство продукта; 2) качество

производства; 3)качество производственных поставок; 4) соответствие

производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

При системной оценке производственных затрат как для стратегических,

так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты

живого труда ] материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а

также интегральный показатель — себестоимость производства единицы

продукта.

Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов

конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта

производства по проценту брака; по ресурсу гарантированного

функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или

профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества

и т.д.

Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному

соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям

задержек и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушения

сроков и других условий доставки продукта.

Гибкость производства по спросу на его конечный продуй может

оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в

абсолютных (объемных) относительных показателях обновляемости как

ассортимент продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по

скорости обновления продукта и т.д.

Основные позиции. Особое предметное содержание производственной

стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций.

1. Основные стратегические решения по производству, которые надо

принять на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных

стратегических решений по производству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до

уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора

конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в

целостную производственную стратегию как органичную программу

соответствующих конкретных действий.

Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным

позициям производственной стратегии (в формате табл. 3.17)

1. Производственные мощности

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими

стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это

специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от

многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по

географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по

объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и

т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься

с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес-

ситуации.

2. Вертикальная интеграция

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга»

к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет

сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой

производственной цепочкой.

Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно

только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их

изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента.

• Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной

интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний

механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый

механизм рынка.

• Всегда следует помнить, что реально эффективность любой

производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью

координации и качеством соответствующего менеджмента.

3. Технологические процессы

В современных условиях практически все значимые решения по технологии

требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании

принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо

учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-

технологов не является безусловно доминирующим. При принятии стратегических

решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов

или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.

4. Масштаб производства традиционных продуктов.

При принятии стратегических решений по масштабам производства

традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего

спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и

данные по главным конкурентам.

5. Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального

стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в

небольших объемах апробировать на рынке.

6. Использование производственного персонала

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных

рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической

перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому

стратегические решения по производственному персоналу в обязательном

порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных

обоснованиях.

7. Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного качества его

производства. Качество— это не только важнейшая характеристика

потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным

критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20

МЕНЮ

Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

ИНТЕРЕСНОЕ